Presentar mejor para vender más

Hoy en día, ofrecer valor añadido ya no es suficiente. Si tu empresa no logra diferenciarse claramente, el mercado la verá como “una más” y acabará compitiendo solo en precio, erosionando márgenes y rentabilidad. Para evitarlo, hemos desarrollado una guía metodológica basada en el Framework de la Differential Value Chain, un enfoque estructurado para: ✅ Identificar y potenciar tus verdaderos factores de diferenciación. ✅ Construir un go-to-market donde tu empresa sea percibida como única. ✅ Aplicar una estrategia de diferenciación que evite la guerra de precios. 📖 Descarga la guía aquí -> [ GUIA DE APLICACIÓN DEL FRAMEWORK DVC ] Este documento te ayudará a evaluar si tu empresa está realmente diferenciada y cómo comunicar ese valor al mercado de manera efectiva. Y, como complemento a la Guía, hemos preparado una pequeña herramienta que te puede ayudar a hacer un autodiagnóstico acerca de los Vectores de Diferenciación competitiva, y que puedes descargar aquí . Si te gustaría comentarlo o discutir cómo aplicarlo a tu caso, estaré encantado de agendar una conversación.

Del Valor Añadido al Valor Diferencial: La Evolución Necesaria en el Mercado Tecnológico 1. Introducción: La transformación del go-to-market del mercado tecnológico El mercado tecnológico ha experimentado una evolución en su go-to-market en las últimas décadas que ha redefinido el enfoque de venta y diferenciación . Durante mucho tiempo, el modelo dominante ha sido la venta basada en el valor añadido, pero hoy ese paradigma se enfrenta a una erosión creciente. El concepto de valor diferencial se perfila como la clave para sostener la competitividad y la rentabilidad en un entorno donde las propuestas de valor son cada vez más homogéneas . Este mes de febrero hemos analizado en profundidad este cambio de paradigma, desde su fundamento teórico hasta su impacto real en la diferenciación de mercado. A continuación, sintetizamos las principales conclusiones de este análisis. 2. El fin del paradigma del valor añadido El whitepaper "El Paradigma del Valor Diferencial en Tecnología" (hacer click para descargarlo ) detalló cómo el mercado ha pasado por distintas etapas de evolución: Era del producto : Donde la diferenciación venía dada por la singularidad de las soluciones tecnológicas, con un go-to-market centrado en el producto. Era del valor añadido : Basada en la construcción de soluciones integradas que aportaban valor más allá del producto. Era del valor diferencial : En la que el valor añadido por sí solo ya no es suficiente, ya que los clientes perciben propuestas similares de distintos proveedores. El problema fundamental del valor añadido es que, con el tiempo, se ha convertido en un commodity: todas las empresas son capaces de ofrecer buenas soluciones, metodologías avanzadas y equipos técnicos de primer nivel. La consecuencia es una creciente presión sobre los precios, lo que impacta en los márgenes y en la rentabilidad de las empresas​. 3. El estudio de posicionamiento de las consultoras tecnológicas: la falta de diferenciación Como parte de este análisis, en la segunda semana de febrero se publicó el Estudio de Posicionamiento de las principales consultoras tecnológicas globales ​ ( hacer click para descargarlo ). Este informe analizó el relato competitivo de 12 grandes firmas del sector y evidenció una convergencia en su comunicación: Transformación digital : Todas se presentan como facilitadoras del cambio digital. Innovación : Todas afirman liderar en la aplicación de tecnologías emergentes. Tecnologías avanzadas : Cloud, IA, ciberseguridad y automatización son sus pilares comunes. Valor añadido : La promesa de mejorar la eficiencia y la competitividad es omnipresente. El problema es que todas comunican lo mismo. La falta de un posicionamiento diferencial claro hace que los clientes no perciban una diferencia real entre ellas, lo que termina llevando las decisiones de compra hacia el factor precio en lugar del valor estratégico. Esta conclusión refuerza la necesidad de evolucionar hacia un modelo de go-to-market basado en la diferenciación real y percibida . 4. ¿Cómo construir un modelo basado en el Valor Diferencial? El enfoque del Valor Diferencial no solo implica diferenciarse, sino hacerlo de forma que el mercado lo perciba y lo valore. Según el framework Differential Value Chain, hay cuatro elementos clave para estructurar esta diferenciación​: 1. Construcción del valor diferencial No basta con añadir valor, es necesario que este sea difícilmente replicable. Identificación de ejes de diferenciación en procesos, metodologías, nichos o modelos de negocio. 2. Transporte del valor diferencial El mensaje debe ser claro y alineado con la estrategia comercial. No basta con decir que se es diferente, hay que demostrarlo con casos, referencias y resultados. 3. Entrega del valor diferencial La experiencia del cliente debe reforzar esa percepción diferencial en todas las fases: preventa, venta y postventa. 4. Percepción del valor diferencial Si el mercado no percibe la diferenciación, no existe. El relato comercial y el posicionamiento deben transmitir de forma efectiva lo que hace única a la empresa. 5. Conclusión: Preparándonos para la siguiente fase El mes de febrero ha servido para sentar las bases del cambio de paradigma. Hemos identificado el problema de la indiferenciación y hemos marcado las claves para construir un go-to-market basado en el valor diferencial. A partir de marzo, el foco de nuestro Programa (descargar aquí el calendario temático del Programa semestral) girará hacia la aplicación práctica de la Cadena de Valor Diferencial, con herramientas, metodologías y estrategias para implementar este modelo con éxito​. El reto para las empresas tecnológicas es claro: no basta con aportar valor, hay que ser diferencial para que ese valor no se diluya en el mercado.

Como parte de nuestro Programa Semestral "Cadena de Valor Diferencial" y en línea con el módulo de febrero dedicado a la transición desde la venta de valor añadido hacia la venta de valor diferencial, nos complace compartir contigo el exclusivo "Estudio de Posicionamiento de las Principales Consultoras Tecnológicas Globales". Este infor me analiza en profundidad el posicionamiento, atributos de marca y propuesta de valor de una muestra representativa de las consultoras tecnológicas líderes del mercado. A través de este análisis, revelamos una sorprendente convergencia en sus mensajes clave, a pesar de sus esfuerzos por diferenciarse. ¿Qué encontrarás en el estudio que te será de gran utilidad? Descubre si tu empresa se posiciona de forma similar a las líderes del mercado, a través de nuestro apartado de autoanálisis y benchmarking. Identifica oportunidades para diferenciarse de forma más efectiva, inspirándose en el análisis de las estrategias de posicionamiento de las 12 consultoras top. Accede a un Mapa de Posicionamiento visual que resume el panorama competitivo de la consultoría tecnológica. 📥 Descárgalo aquí sin coste y transforma vuestra estrategia: DESCARGAR EL ESTUDIO

📌 En un mercado donde el valor añadido se ha convertido en un estándar, la verdadera ventaja competitiva no radica en ofrecer más valor, sino en diferenciarlo de manera efectiva. El mercado tecnológico ha cambiado, y competir solo con valor añadido ya no es suficiente. Si no eres percibido como valiosamente diferencial, competirás con dificultad en precio y afectarás la rentabilidad. Este White Paper forma parte del Programa Semestral de la Cadena de Valor Diferencial, en el que estamos explorando cómo evolucionar del valor añadido al valor diferencial. 📥 Descárgalo aquí sin coste y transforma tu estrategia: DESCARGAR EL WHITE PAPER 📌 Si quieres conocer todo el programa semestral y acceder a más recursos exclusivos, descarga la infografía explicativa aquí: DESCARGAR LA INFOGRAFÍA DEL PROGRAMA No dejes que tu competitividad se diluya, accede a los recursos que semanalmente iremos poniendo a tu disposición e impulsa con ellos al crecimiento rentable de vuestro negocio. 🚀

📌 El sector tecnológico siempre ha sido cambiante, pero estamos en un momento de transformación sin precedentes: nuevas tecnologías disruptoras, go-to-markets carentes de tracción, procesos de decisión de compra crecientemente complejos. Algunas compañías están creciendo, pero no tanto como querrían o sin garantías de que seguirán haciéndolo. Otras crecen en ingresos, pero no en rentabilidad. Y otras simplemente no están logrando un crecimiento rentable y sostenido. En tiempos como estos, el pasado ya no sirve como referencia. Necesitamos una nueva mirada, un nuevo enfoque, una nueva metodología y nuevas herramientas que nos ayuden a asegurar un crecimiento sólido, sostenible y rentable. 🌍 ¿Qué vamos a hacer? Durante seis meses, exploraremos las claves de nuestra Metodología de la “Cadena de Valor Diferencial”, orientada a crecer sostenida y rentablemente en la venta de soluciones tecnológicas empresariales. Cada mes abordaremos un aspecto esencial de la Cadena de Valor Diferencial, de la metodología y sus herramientas, ayudándote a construir una estrategia sólida y efectiva. 📅 Calendario del Programa ( descarga la infografía con el detalle completo ): ✅ Febrero – ¿Por qué “Vender Valor te Mata”? La transición del valor añadido al valor diferencial. ✅ Marzo – La metodología completa de la Cadena de Valor Diferencial y cómo analizar las áreas tu empresa. ✅ Abril – Webinar exclusivo: Aplicación práctica de la metodología. ✅ Mayo – Posicionamiento, MarTech, funnel y relato para construir diferenciación y acceder a los clientes deseados. ✅ Junio – Procesos de ventas: hunting, intra-hunting y gestión de cuentas clave. ✅ Julio – Cierre del programa: Publicación del libro y congreso presencial. 🔍 Accede a los avances de una investigación exclusiva A lo largo del programa, realizaremos una investigación de mercado sobre cómo diseñan y ejecutan su go-to-market algunas de las principales empresas del mundo en ventas de soluciones y consultoría tecnológica. Como participante, recibirás acceso prioritario a los avances y conclusiones de esta investigación, lo que te permitirá conocer de primera mano las mejores prácticas y estrategias de empresas líderes en el sector. 📚 Recursos exclusivos durante el programa Además de las cápsulas de contenido semanales, tendrás acceso a una serie de materiales exclusivos diseñados para complementar cada una de las temáticas: ✔️ Artículos exclusivos con insights y tendencias clave. ✔️ Whitepapers detallados con análisis estratégicos. ✔️ Casos de estudio que muestran cómo aplicar los conceptos en escenarios reales. ✔️ Infografías explicativas para visualizar los conceptos clave. ✔️ Webinars interactivos con expertos del sector. ✔️ Podcasts con entrevistas a líderes de la industria para aprender de su experiencia. 💡 ¿Por qué participar? ✔️ Recibirás semanalmente cápsulas de contenido con ideas y estrategias clave. ✔️ Accede a conocimientos estratégicos y tácticos para diferenciarte en el mercado. ✔️ Aprende de expertos y líderes del sector. ✔️ Accede en exclusiva a los avances de nuestra investigación de mercado. ✔️ Descarga materiales exclusivos diseñados para ayudarte a aplicar lo aprendido. ✔️ Programa 100% gratuito, sin coste para los participantes. 📥 Descarga aquí la infografía con el recorrido completo del programa : Te invitamos a guardarla y seguir de cerca cada entrega mensual.

Malcolm Knowles ( https://infed.org/mobi/malcolm-knowles-informal-adult-education-self-direction-and-andragogy/ ) está considerado el padre de la Andragogía moderna ( https://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADa ), que vendría a ser la ciencia de la enseñanza a los adultos, y que parte de la constatación de que aprendemos de forma muy diferente a los niños y de la creación de una metodología específica para formar y entrenar adultos . Para ir al grano de lo que seguramente te interesa principalmente, la razón por la que te traigo hoy este tema aquí es que todas las características específicas de la andragogía están presentes multiplicadas por 2 en los vendedores … y multiplicadas por 3 en los vendedores veteranos de TI . Knowles enumeró 6 características específicas de la forma de aprender de los adultos , que quiero detallarte someramente para acercarnos al quid del asunto con nuestros comerciales: 1. Necesidad de saber. Los adultos necesitan conocer la razón por la que se aprende algo. 2. Autoconcepto del individuo. Los adultos valoran ser responsables, o al menos co-responsables, de sus decisiones en términos de educación, e involucrarse en la planificación de su instrucción. 3. Experiencia. Los adultos la poseen en alto grado y la usan para enriquecer y basar sus actividades de aprendizaje. 4. Interesados en aprender. Los adultos ven el valor del aprendizaje continuo en su actividad profesional. 5. Orientación al problema. Los adultos están centrados en resolver problemas y prefieren el entrenamiento que les ayuda en ello. 6. Motivación interna. Mientras que los niños aprenden por motivadores externos, como la autoridad o las calificaciones, los adultos responden mejor a sus propios motivadores internos. Probablemente es algo que ya tienes presente en tu mente en estos momentos, pero déjame dibujártelo para hacerlo bien nítido: imaginemos nuestro departamento comercial, con vendedores muy experimentados durante años de batalla en un sector duro y muy exigente, que llevan toda la vida aprendiendo continuamente una constante cascada de tecnologías y de formas de argumentarlas a los clientes, adaptándose a los cambios que en las empresas y en sus contactos se suceden, y con una alta exigencia externa e interna para conseguir resultados potentes una y otra vez, mes tras mes, año tras año. A gente así, voy a decir una obviedad, no se les puede tratar como niños. Y, obviamente, no aprenderán como niños. Un equipo comercial de buenos profesionales está siempre interesado en aprender y se auto-motiva internamente para seguir estando en la brecha de su trabajo porque sabe que no le queda otra en un sector y profesión tan caníbal, déjame decirlo así de crudo. Pero valora, incluso alguna la exige, 3 cosas : 1) Que el entrenamiento esté orientado no a hacerle más sabio sino a ayudarle a resolver problemas, a conseguir resultados 2) Que el entrenamiento conecte con su experiencia real y se aproveche de ella, que sea concreto y basado en su realidad 3) Qué se le diga para qué se le va a entrenar, y que se le permita participar al menos parcialmente en el plan, al menos en la auditoría de necesidades Está claro que los comerciales de Tecnología necesitan aún más que nunca entrenamiento , porque el sector y sus dinámicas de negocio está cambiando tanto que quedarnos como estamos no es opción. Ojo, que esto es muy importante, porque a menudo tomamos las decisiones cuando ya nos empuja la realidad: entre que se decide empezar un plan de entrenamiento en ventas, se diseña, se implementa y se tienen resultados, puede pasar perfectamente un año. Depende de varios factores, entre ellos de lo que vendas y del ciclo de venta de tus soluciones, y de si vamos principalmente orientados a ganar nuevos clientes o a ganar más negocio en los existentes, pero un año no nos lo quita nadie. Esto no es tomar una subvención de la Tripartita, hacer un cursito de un día o dos, y esperar resultados al mes siguiente, salvo que hablemos de cosas muy de nicho, tipo cómo hacer mejores presentaciones, o algo así muy delimitado. Y por todo esto que acabo de explicar, suelen fallar las formaciones hechas por entrenadores que no provienen del sector TI y están muy actualizados sobre el mismo : a la que les empiezan a poner ejemplos sobre bancos o empresas de automóviles, nuestros comerciales desconectan. Si se los ponen sobre IoT en Industria 4.0, sobre almacenamiento as a service, ciberseguridad perimetral o conductual, o big data aplicado a trazabilidad alimentaria, nuestros vendedores conectan. De modo que si nuestros profesionales de las ventas son andragógicos, que normalmente lo son en grado sumo, tenemos que diseñar un plan de entrenamiento que sea andragógico-friendly (con éste “palabro” me he pasado, te lo reconozco): centrado en problemas, que involucre, que tome en cuenta la experiencia real, y que se aplique en ella. Así, los conocimientos son muy importantes, porque hay muchas cosas que aprender a nivel conceptual antes de poder analizar qué estamos haciendo y por qué no está funcionando. Los vendedores andragógicos quieren saber para qué sirve lo que les propones aprender, y quieren saber por qué están teniendo el problema Equis, entenderlo y luego ver formas de cambiar las condiciones que les están llevando a caer una y otra vez en ese charco. Y, por tanto, a esa parte de contenidos que permitan dibujar ese mapa y entender la génesis de los problemas, se le debe de añadir una parte de aprendizaje experiencial en la que se apliquen las posibles fórmulas propuestas y se vea qué funciona y qué no, y por qué si y por qué no. Y esto anterior se puede hacer en grupo, y de hecho yo lo recomiendo, no solamente por razón de costes sino porque he comprobado que es muy potente fomentar el aprendizaje cruzado. Así que en estas dos partes, la teórica y la práctica, funciona muy bien en los vendedores andragógicos una mezcla ( lo que se conoce como blended training , o b-training) de sesiones colectivas presenciales, sesiones colectivas virtuales, comunidades virtuales de debate, sesiones colectivas de preguntas y respuestas, ejercicios individuales y trabajo en casos de estudio. A todo esto resulta muy potente añadir sesiones de acompañamiento individual, para que nuestros vendedores sientan que se les escucha de forma personal, para que puedan decir cosas que igual en grupo no dirían, y que son muchas veces las importantes, y para que se pueda individualizar el aprendizaje experiencial y poner foco en las cosas que cada uno pueda tener más flojas que el colectivo. Las acciones de entrenamiento a vendedores que no tengan en cuenta este entramado de planteamientos, metodología y herramientas, pueden estar enfocando de forma infantil la formación de vendedores adultos que, por edad y bagaje experiencial, son a menudo andragógicos perdidos.

Nos encontramos en la transición del paradigma de la posesión hacia el del uso, en el que cada vez más bienes pasan a ser consumidos bajo modelos “as-a-service” o, como también se conoce, de pago por uso. Es el todo-como-servicio: por ejemplo, no compramos coches sino que recibimos un paquete de servicio completo bajo modalidades de renting. Y vamos encaminados a ir aún más allá: hacia la movilidad-como-servicio, en la que iremos pagando de forma variable según las necesidades de transporte que en cada momento tengamos, en lugar de poseer en propiedad un automóvil concreto durante años. Un bien que está calculado que estará aparcado sin usarse alrededor del 96% del tiempo, un no-uso que también estamos pagando. Una propiedad que debe de servirnos como coche único en muy diversas situaciones de necesidad, desde movernos solos hasta ir cargadísimos de familia y enseres en unas vacaciones, por ciudad o en caminos de montaña, para largos trayectos y para los más breves. Un despropósito que el nuevo paradigma del pago-por-uso viene a solucionar. Ocurre lo mismo desde hace ya años con cada vez más inversiones en activos, tanto empresariales como personales. Desde los sistemas de telecomunicaciones o centralitas telefónicas, hasta las infraestructuras informáticas, pero hay ya también compañías que ofrecen en modo as-a-service desde trenes hasta petroleros. Poseer es algo que progresivamente se va sustituyendo por usar. Y esto es un cambio profundo que conlleva un montón de implicaciones en muchos ámbitos organizativos y estratégicos, incluyendo el ámbito de la relación con el cliente y de la gestión comercial de dicha relación. Permíteme que te cuente una anécdota de mis primeros tiempos en ventas, cuando trabajaba en Xerox. En aquel entonces, no sé ahora, era la compañía que más vendía a nivel mundial … papel. Como lo oyes. Por supuesto, era también el líder en el negocio de las copiadoras, pero no solamente eso sino que el suministro de papel era un segmento de tamaño enorme y muy lucrativo en el que Xerox era la número uno mundial. Y, eso, teniendo en cuenta que no era ni de lejos la más barata sino, al contrario, de las menos económicas. Y, por añadirle salsa al asunto, Xerox no tenía apenas vendedores de papel: eran los técnicos de mantenimiento los que lo vendían. El asunto era muy simple: las empresas realmente necesitaban que sus copiadoras e impresoras funcionasen perfectamente la mayor parte del tiempo y, aunque Xerox vendía excelentes máquinas y tenía un magnífico y muy nutrido equipo de técnicos que acudían con presteza a las llamadas de soporte, la realidad es que los atascos de papel eran la causa más frecuente de parada y de averías de las máquinas. Y los técnicos tenían muy bien aprendido el argumentario comercial, breve y contundente: “el coste que soportas por tener las máquinas paradas es grande, mayor que lo que te ahorras por ponerles papel barato con deficiencias que las atasca y estropea. El papel suministrado por Xerox es especialmente indicado para usar con copiadoras e impresoras, incluso con las de la competencia. La pequeña diferencia de coste vale la pena”. Y los clientes pasaban a ser compradores habituales, sin la intervención de vendedores. No solo eso, sino que los técnicos de soporte y reparaciones eran una fuente frecuente y magnífica de referencias de clientes interesados en comprar máquinas. Simplemente, estaban a menudo en el sitio indicado y en el momento justo: no vendían pero con sus buenos consejos al cliente, que confiaba en ellos, te ponían la pelota justo en el punto de penalti para tener solo que rematar. La Technology Services Industry Association ( https://www.tsia.com/ ) calcula que un técnico hace mensualmente, de media, 70 visitas a clientes. Un vendedor de cuentas medianas o corporativas, según comprobamos repetidamente, hace entre 10 y 25 visitas mensuales. Por tanto, un técnico está delante de nuestros clientes como mínimo 3 veces más a menudo que nuestros vendedores. Y, con el auge progresivo del todo-como-servicio, esa distancia entre unos y otros no va a reducirse y podría, incluso, aumentar. Quizá las interacciones pasen a ser en una parte importante del tipo remoto, pero en cualquiera de los casos todo indica que vamos a ver un crecimiento entre las interacciones entre nuestros clientes y nuestros técnicos, y nada sugiere que lo mismo va a ocurrir con nuestros comerciales si, como algunos indicadores y estudios apuntan, una parte importante de las contrataciones as-a-service se harán a través de internet. Esto nos conduce a una realidad diferente a la actual, y que me recuerda la vieja anécdota de Xerox: muchas de las oportunidades de renovar contratos, vender nuevos, hacer up y cross Selling, y conseguir oportunidades de negocio a través de recomendaciones, se van a producir de forma creciente teniendo presente, en remoto o físicamente, a uno de nuestros técnicos. Lo cual significa que si nuestros técnicos no tienen también como misión, y están entrenados para ello, detectar dichas oportunidades y encaminarlas en sus inicios, serán negocios que posiblemente nos pasen de largo. Si bien si puede resultar un reto el convertir a un técnico en un buen vendedor, no hay absolutamente ninguna barrera de base que nos impida convertirlos en excelentes señaladores y encaminadores de oportunidades. No es necesario, y esto es importante, cambiar el perfil de técnicos que reclutamos, pero sí es imprescindible cambiar su descripción de rol, enriqueciéndola, y proporcionarles la formación y herramientas necesarias para añadir esas capacidades a su bagaje profesional. Es algo en extremo beneficioso para ellos, que elevan su perfil de empleabilidad y sus ingresos, para nuestra empresa que accede a un caudal nuevo y continuado de oportunidades comerciales e, incluso, para nuestros clientes porque un técnico detectará una oportunidad allí donde técnicamente ésta aporte valor al caso específico y necesidades concretas de ese cliente. Tradicionalmente se han programado formaciones en “calidad de servicio”, o conceptos similares, para nuestros equipos técnicos. Y, a veces, se les han dado cursos ligeros de técnicas de venta. Esto es algo totalmente diferente. Va mucho más allá de dar servicio con calidad, algo que es importante y que facilita la fidelización de clientes, pero que no genera oportunidades comerciales de forma directa. Y no se trata de formar a nuestros técnicos igual que a nuestros comerciales, porque la participación de los primeros en el proceso completo de venta será totalmente diferente a la que se supone que nuestros comerciales deben de tener: detecta, conduce al inicio, apoya, pero nuestros técnicos no van a desarrollarla ni a cerrarla. Por tanto, se hace necesaria una nueva modalidad de formación a técnicos orientada en la detección y conducción inicial de oportunidades de negocio, que va a tener una creciente importancia ante un escenario de mutación del paradigma propiedad al de uso, en el que la presencia técnica ante nuestros clientes va a ser preponderante.

Me he encontrado con frecuencia compañías del canal que, proviniendo su modelo de negocio predominantemente de la venta de infraestructura de data center y de red, expanden su oferta hacia el software empresarial (ERP, BI y CRM, especialmente los dos primeros). Las razones pueden ser múltiples, pero en general me encuentro dos grandes motivaciones: querer expandir la oferta de la empresa para ganar nuevos negocios adicionales, y “huir” de segmentos de negocio crecientemente competidos hacia otros de mayor valor añadido en los que, además, exista más posibilidad de sumar servicios a los proyectos. En general, se trata de una mezcla de motivaciones defensivas y constructivas. No es un camino fácil el que emprenden, y me encuentro una y otra vez con un patrón que se repite en las dificultades que enfrentan en esta transición, un marco común que suma cuatro grandes dificultades a las que enfrentarse, las cuales se potencian unas a otras por lo que cualquier solución debe de ser de conjunto, completa. Estas barreras serían: • El tipo de venta , su proceso, los elementos implicados en ello, las cualidades y recursos necesarios para llevarlo a buen puerto, son totalmente diferentes en la venta de infraestructura y la de soluciones de competitividad empresarial. De hecho, los vendedores de uno y otro campo son raramente compatibles, pues los primeros carecen, y les es muy difícil aprender, de los conocimientos y mentalidad necesarios para entender los elementos de modelo de competitividad de negocio necesarios para el segundo • Además, los contactos implicados , tanto los iniciadores como los influenciadores, y a menudo también los decisores, suelen ser diferentes o, al menos, haber perfiles nuevos con mucha incidencia en la toma de decisión de soluciones de software empresarial que no están entre los contactos de la venta de infraestructura ... y los vendedores no saben cómo llegar a ellos y ganar relación en esos ámbitos clave • Es bastante habitual que la imagen, el posicionamiento de la empresa en el mercado, sea muy de un tipo de negocio y no lo sea en absoluto del otro, y no es fácil construir una imagen entre los clientes de empresa capaz de vender tanto infraestructura de data center como un ERP, así que ese posicionamiento bastante unidimensional suele ser una barrera invisible, pero no por ello menos sólida • A veces, especialmente cuando la empresa ha decidido enfrentarse a los primeros tres retos mediante la creación de una división especializada, hay choques culturales internos en los que afloran problemas de calado como a quién se le pagan las comisiones (a quien vende o a quien hace años que es el vendedor de la cuenta), competencia y celos por el reparto de recursos entre el negocio que hoy genera los ingresos o el que es una apuesta de futuro que requiere de inversión y que algunos perciben como una especie de competidor interno No todas las empresas consiguen superar estos retos comunes, además de algunos propios de cada caso, y he de decir que no es obvio cuáles son las medidas que se han de tomar para ello. El primer paso es, como era de esperar, tomar conciencia de la naturaleza del problema, pues en muchos casos se perciben las dificultades pero no se tiene un diagnóstico certero (muchas veces ni siquiera aproximado) de dónde están las barreras que les están complicando la obtención del éxito. Mi experiencia es que los más difíciles de solventar son los dos primeros, los que implican a la capacidad y voluntad de cambio de las personas, y que el tercero que implica enriquecer el posicionamiento de la compañía no es insalvable pero que en general el canal es un tipo de retos que maneja con bastante torpeza. El cuarto, derivado de una de las formas de enfrentar los tres primeros, he de decir que no se plantea igual si estamos tratando de evolucionar el modelo actual de negocio o bien de complementarlo. Si se trata de lo primero, es normal que la fuerza de ventas y de apoyo técnico que proviene del negocio tradicional vea que la nueva división es como un barco al futuro que zarpa del puerto dejándolos atrás. Si se trata de mantener el negocio tradicional y entrar en nuevos segmentos adicionales, es mucho más fácil encontrar marcos de colaboración entre departamentos en los que todos se sientan tenidos en cuenta. En mi experiencia, es difícil abordar una situación en la que los problemas ya han aflorado y hay necesidad de solucionarlos a menudo “jugando a la contra” y con cierta urgencia, por lo que siempre resulta recomendable hacer un diagnóstico previo antes de emprender nuevas áreas de negocio que, como estas, comportan retos de mucho calado, de forma que se pueda hacer un desarrollo del negocio exento de trabas y enriquecedor en todo lo posible.

Los negocios serían maravillosos si no fuera porque están llenos de personas. Y los negocios son a menudo maravillosos precisamente porque están llenos de personas. Tan simple y tan complejo como eso: las personas son las que marcan la diferencia y, siendo más específico, su actitud es la clave frecuente de que las cosas avancen o retrocedan. Y, sin duda, este 2021 que ya todos estamos preparando, es imprescindible que sea un año de avance : porque los cambios sectoriales de fondo nos lo exigen, y porque el impacto de este año que termina nos lo pide. Porque, y esto es un axioma que vale la pena tomar en consideración, los negocios nunca pueden permanecer anclados en un statu quo, sino que o avanzan o acabarán retrocediendo. O creces y evolucionas, o te estancas. Y en los negocios, si te estancas, mueres. Esto, en nuestro sector TI es especialmente cierto, radical y acelerado . Así que las personas que desean permanecer estancadas, sea por pereza o por miedo, por cabezonería o por ego, por estupidez o por falta de autoconfianza, son un freno para sí mismas, para nuestras organizaciones, y para el resto de personas del equipo. Hay montones de libros que explican metodologías y herramientas para ayudar a cambiar de actitud a las personas, pero todos empiezan por una primera frase: el activo irrenunciable para que una persona cambie de actitud es que quiera cambiar de actitud. Por eso es tan satisfactorio, esperanzador y, hablando personalmente, un disfrute, el trabajar formando a personas que tienen la actitud adecuada. Da igual el punto del que partan o las carencias que tengan: si cuentan con una actitud positiva, ambiciosa y humilde es un placer trabajar juntos para emprender un camino de mejora profesional, y siempre habrán avances y satisfacciones. Y, en general, nuestros comerciales, en éste sector y en éste país, tienen que mejorar radicalmente en varios aspectos, como muestra nuestro Estudio de Competitividad Comercial 2020 que aquí puedes completar y obtener . Nuestro sector ha sufrido una serie de cambios que están teniendo un impacto enorme en la necesidad de modificar la forma en que hemos de vender, precisando urgentemente mayor organización (la venta “intuitiva” es tremendamente ineficiente), un ingente cambio en la aproximación consultiva a la venta (seguimos vendiendo por precio y por especificaciones, y así nos va en los márgenes del negocio), y un incremento sustancial en la capacidad de mostrar diferenciación valiosa (aceptamos resignadamente que todos vendemos lo mismo como una verdad inmutable, mientras en otros sectores diferenciarse es la clave desde hace un siglo). Algunas de las claves que empujan esta necesidad de mejora radical en nuestras formas de vender son: • LAS TI TRANSFORMAN LOS NEGOCIOS: Las TI ya no solo incrementan la productividad sino que transforman la competitividad de las empresas mediante la digitalización, y eso requiere que nuestros comerciales sean capaces de entender los modelos de negocio de los clientes y argumentar la tecnología en base a ese impacto, pues la tecnología ya no es el centro, sino un medio para un fin que es el negocio digitalizado. Y nuestros comerciales llevan decenas de años centrados en la tecnología y sus especificaciones, en el “qué” y el “cómo” más que en el “para qué”, y desconocen las claves competitivas de sus clientes y la forma de transformarlas con la tecnología. A menudo se centran en los interlocutores que gestionan la infraestructura, que adolecen de las mismas carencias, y quedan encerrados en un círculo empobrecedor que les aleja de las decisiones estratégicas donde hay valor y, por tanto, negocio fructuoso • MÚLTIPLES INTERLOCUTORES: Una tercera parte de los presupuestos para tecnología no están en manos del departamento de TI. Y en las decisiones de compra de las otras dos terceras partes que sí lo están a menudo inciden personas que no son de dicho ámbito, como por ejemplo los financieros. Así que hemos pasado de ser tecnólogos que hablaban de tecnología con tecnólogos, a hablar con diversos perfiles de personas, con lenguajes y motivaciones diferentes, y hemos de mapear dichos contactos y satisfacer a todos ellos si queremos vender. El cambio en los interlocutores cambia las reglas del juego, y nuestros vendedores confiesan, cuando tienen la honestidad de hacerlo, que no saben cómo acceder y/o dialogar eficazmente con estos nuevos segmentos de decisores • COMPRA MÁS COMPLEJA: Los ciclos de compra se han sofisticado y los compradores se han profesionalizado, lo que nos empuja a sofisticar nuestra forma de venta si no queremos vernos abocados a luchar casi exclusivamente por precio, empujados a ello por nuestras carencias en la forma de afrontar los nuevos procesos de compra. Así, vender intuitivamente, por relaciones, o centrándose en solucionar problemas, está demostrado que ya no es la forma más exitosa de vender, señalando los estudios que crecientemente generan resultados mediocres con tendencia a la baja • VENDER VALOR DIFERENCIAL: Si no eres diferencial en algo importante que tus clientes perciban como tal, de nuevo te verás obligado a vender por precio. Pero hoy en día casi todos los competidores venden las mismas tecnologías, de los mismos fabricantes, y con escasas diferencias de costes, así que nuestros comerciales necesitan ser capaces de encontrar en qué somos diferenciales y, sobretodo, de hacerlo ver a los clientes en una forma que lo aprecien para decantar sus decisiones de compra hacia nosotros. Cada vez más, para ser valioso hay que mostrar que somos diferentes y que nuestra diferenciación aporta valor, porque ser más de lo mismo es verse abocado a ser prescindible Nuestros equipos comerciales no están totalmente capacitados para hacer todos los cambios necesarios para adaptarse a esta forma nueva de venta: necesitan ayuda profesional experta. Eso, los que tengan la actitud fresca y abierta a la mejora. Los otros, simplemente, no nos sirven y van a arrastrar tu negocio al fondo. La rentabilidad de apoyar a quienes desean evolucionar es obvia, y los peligros de no evolucionar nuestros procesos comerciales son grandes. La venta no es un arte para el que se nace, sino que es cada vez más el resultado de multiplicar capacidades, metodologías y actitud. Y 2021 ha de ser vuestro año de impulso, así que entre las cosas que estés preparando para que eso ocurra quiero sugerirte que nos contactes para explorar en qué podemos ayudaros para que vuestro equipo comercial sea una gran palanca de avance .