Guía metodológica del Framework de la Differential Value Chain

Introducción Este artículo forma parte del Programa Semestral sobre la Differential Value Chain , una iniciativa dedicada a profundizar en la metodología y el framework que permiten a las empresas tecnológicas construir y entregar un valor diferencial sostenible. Durante este mes de marzo, el programa está enfocado en desglosar los elementos fundamentales del framework. La semana pasada publicamos la guía del framework y la metodología , proporcionando una visión estructurada sobre su aplicación. En esta entrega, avanzamos en la identificación de los siete gaps más frecuentes en la Cadena de Valor Diferencial y sus consecuencias. En las próximas semanas, continuaremos desarrollando más aspectos clave dentro de esta metodología. La Cadena de Valor Diferencial es el eje sobre el cual una empresa construye, transporta y entrega un valor percibido como único por su mercado. Sin embargo, en la práctica, este proceso suele verse afectado por deficiencias que debilitan su eficacia. Nuestra experiencia aplicando el modelo Differential Value Chain a compañías de soluciones tecnológicas ha permitido identificar patrones recurrentes de brechas en esta construcción y entrega de valor. Estas brechas , o "gaps", no son incidentales; responden a fallos estructurales o de ejecución que impactan directamente en la competitividad y rentabilidad. En nuestra observación, se presentan siete gaps específicos organizados en cinco zonas críticas dentro de la Cadena de Valor Diferencial. Estas áreas representan los puntos donde con mayor frecuencia las empresas experimentan deficiencias, ya sea por falta de recursos, de alineación estratégica o de entendimiento de su importancia. Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Identificar y comprender estos gaps es el primer paso hacia la optimización del modelo de diferenciación y su impacto en el negocio. El Diagrama que representa dichos gaps y zonas críticas es el que puedes encontrar debajo al final de este artículo, y que a continuación pasamos a explicar en detalle. Las Cinco Zonas y sus gaps Zona 1: Falta de Rumbo y Alineación Estratégica → Gap 1 (Vision) Las empresas que carecen de una visión clara sufren una desalineación constante. La errónea creencia de que la flexibilidad extrema es incompatible con una visión definida lleva a muchas compañías a operar sin una dirección estratégica, adaptándose de manera reactiva sin un propósito definido. La falta de visión impacta la capacidad de sostener un crecimiento coherente y de construir una propuesta de valor sólida. Consecuencia : "Ni rumbo ni mapa, se desalinea todo sin consistencia." Zona 2: Reacción cortoplacista y ausencia de construcción de Valor Sostenible → Gap 2 (Strategy) Las estrategias inconsistentes o de corto plazo generan una incapacidad de construir ventajas competitivas sostenibles. En entornos tecnológicos altamente dinámicos, es común que las empresas prioricen la inmediatez sobre la planificación a medio y largo plazo, debilitando su estructura competitiva. Consecuencia : "Reacción y corto plazo, sin construcción de valor sostenido." Zona 3: Factores internos que afectan la ejecución → Gaps 3 y 4 (Culture & Resources) La cultura corporativa y la disponibilidad de recursos son determinantes en la ejecución de la estrategia de diferenciación. Un entorno organizativo con mediocridad o alta rotación de talento impide la consolidación de una ventaja competitiva. A su vez, la insuficiencia de recursos hace que la apuesta por la diferenciación sea frágil y poco sostenible en el tiempo. Consecuencias : • "Acomodamiento, mediocridad, rotación de talento." (Gap 3 - Culture) • "Hay apuesta real si hay recursos." (Gap 4 - Resources) Existe un principio ampliamente aceptado en alta dirección: algo es verdaderamente estratégico para una empresa no porque un directivo lo mencione en un PowerPoint o lo declare en reuniones, sino porque se refleja en el presupuesto anual con una asignación de recursos. Si una organización dice que algo es importante pero no le destina una partida presupuestaria concreta, en la práctica, no es realmente prioritario. Este gap refleja la desconexión entre el discurso y la realidad operativa, donde muchas empresas declaran que ciertas iniciativas son clave, pero no destinan los medios necesarios para ejecutarlas con éxito. Zona 4: Dificultades para el crecimiento y erosión del margen → Gap 5 (Differentiation) Las empresas que no logran establecer una diferenciación clara sufren presiones de precio y dificultades para expandirse a nuevos negocios. La diferenciación no es solo un elemento de marketing, sino un pilar fundamental para sostener la rentabilidad y evitar la erosión de márgenes en mercados cada vez más homogéneos. Consecuencia : "Cuesta crecer en negocios nuevos, y erosión de los márgenes." Zona 5: Impacto en el Go-to-Market y la Promesa de Valor → Gaps 6 y 7 (Go-to-Market & Story o Relato Corporativo) El fracaso en estructurar un Go-to-Market eficiente y en construir un relato convincente es un factor crítico de pérdida de competitividad. Muchas empresas no dotan a su historia corporativa de una coherencia que refuerce su diferenciación, debilitando su impacto en el mercado. Consecuencias : • "Cuesta crecer en negocios nuevos, y erosión de los márgenes." (Gap 6 - Go-to-Market) • "El relato no genera credibilidad ni diferenciación." (Gap 7 - Story) Consecuencias globales de estas brechas Cada uno de estos gaps contribuye a la debilitación de la competitividad y al deterioro de la rentabilidad empresarial . Cuando una empresa carece de una visión clara, adopta estrategias reactivas, no consolida su cultura organizativa, opera con recursos insuficientes o no estructura una diferenciación efectiva, se vuelve vulnerable a la indiferenciación y la guerra de precios. A nivel de negocio, la acumulación de estas brechas genera: Desorientación estratégica y falta de identidad competitiva. Dificultades para sostener el margen frente a la presión del mercado. Pérdida de relevancia en el ecosistema de clientes y competidores. Falta de coherencia en la historia corporativa y su comunicación al mercado. Identificar y comprender estas brechas es fundamental para cualquier empresa que aspire a un crecimiento sostenible basado en una propuesta de valor diferencial fuerte y consolidada. Conclusión y próximos pasos El diagnóstico de estas brechas permite comprender por qué muchas empresas tecnológicas encuentran dificultades para crecer de manera sostenible y rentablemente. No se trata únicamente de vender valor, sino de construir una cadena de valor diferencial que evite la indiferenciación y la presión sobre los márgenes. Asegurar que cada uno de estos siete puntos está bien alineado y fortalecido es clave para la competitividad a largo plazo. Este análisis pone sobre la mesa una realidad ineludible: las empresas que descuidan estos puntos críticos se enfrentan a la erosión de su diferenciación y a la pérdida de competitividad. La próxima semana seguiremos avanzando dentro de este programa, explorando nuevos elementos del framework y la metodología Differential Value Chain . Sobre The IT Sales Institute The IT Sales Institute es un centro de investigación, consultoría y formación especializado en estrategias de go-to-market y diferenciación competitiva para empresas de soluciones y servicios tecnológicos. A través de metodologías propias probadas como la Differential Value Chain , ayudamos a las organizaciones a diseñar y ejecutar estrategias que les permitan maximizar su valor diferencial, mejorar su rentabilidad y asegurar un crecimiento sostenible en un entorno de alta competencia. Si deseas profundizar más en esta metodología y su aplicación, visita nuestro sitio web o contáctanos para agendar un intercambio de información y visiones enriquecedoras.

Del Valor Añadido al Valor Diferencial: La Evolución Necesaria en el Mercado Tecnológico 1. Introducción: La transformación del go-to-market del mercado tecnológico El mercado tecnológico ha experimentado una evolución en su go-to-market en las últimas décadas que ha redefinido el enfoque de venta y diferenciación . Durante mucho tiempo, el modelo dominante ha sido la venta basada en el valor añadido, pero hoy ese paradigma se enfrenta a una erosión creciente. El concepto de valor diferencial se perfila como la clave para sostener la competitividad y la rentabilidad en un entorno donde las propuestas de valor son cada vez más homogéneas . Este mes de febrero hemos analizado en profundidad este cambio de paradigma, desde su fundamento teórico hasta su impacto real en la diferenciación de mercado. A continuación, sintetizamos las principales conclusiones de este análisis. 2. El fin del paradigma del valor añadido El whitepaper "El Paradigma del Valor Diferencial en Tecnología" (hacer click para descargarlo ) detalló cómo el mercado ha pasado por distintas etapas de evolución: Era del producto : Donde la diferenciación venía dada por la singularidad de las soluciones tecnológicas, con un go-to-market centrado en el producto. Era del valor añadido : Basada en la construcción de soluciones integradas que aportaban valor más allá del producto. Era del valor diferencial : En la que el valor añadido por sí solo ya no es suficiente, ya que los clientes perciben propuestas similares de distintos proveedores. El problema fundamental del valor añadido es que, con el tiempo, se ha convertido en un commodity: todas las empresas son capaces de ofrecer buenas soluciones, metodologías avanzadas y equipos técnicos de primer nivel. La consecuencia es una creciente presión sobre los precios, lo que impacta en los márgenes y en la rentabilidad de las empresas​. 3. El estudio de posicionamiento de las consultoras tecnológicas: la falta de diferenciación Como parte de este análisis, en la segunda semana de febrero se publicó el Estudio de Posicionamiento de las principales consultoras tecnológicas globales ​ ( hacer click para descargarlo ). Este informe analizó el relato competitivo de 12 grandes firmas del sector y evidenció una convergencia en su comunicación: Transformación digital : Todas se presentan como facilitadoras del cambio digital. Innovación : Todas afirman liderar en la aplicación de tecnologías emergentes. Tecnologías avanzadas : Cloud, IA, ciberseguridad y automatización son sus pilares comunes. Valor añadido : La promesa de mejorar la eficiencia y la competitividad es omnipresente. El problema es que todas comunican lo mismo. La falta de un posicionamiento diferencial claro hace que los clientes no perciban una diferencia real entre ellas, lo que termina llevando las decisiones de compra hacia el factor precio en lugar del valor estratégico. Esta conclusión refuerza la necesidad de evolucionar hacia un modelo de go-to-market basado en la diferenciación real y percibida . 4. ¿Cómo construir un modelo basado en el Valor Diferencial? El enfoque del Valor Diferencial no solo implica diferenciarse, sino hacerlo de forma que el mercado lo perciba y lo valore. Según el framework Differential Value Chain, hay cuatro elementos clave para estructurar esta diferenciación​: 1. Construcción del valor diferencial No basta con añadir valor, es necesario que este sea difícilmente replicable. Identificación de ejes de diferenciación en procesos, metodologías, nichos o modelos de negocio. 2. Transporte del valor diferencial El mensaje debe ser claro y alineado con la estrategia comercial. No basta con decir que se es diferente, hay que demostrarlo con casos, referencias y resultados. 3. Entrega del valor diferencial La experiencia del cliente debe reforzar esa percepción diferencial en todas las fases: preventa, venta y postventa. 4. Percepción del valor diferencial Si el mercado no percibe la diferenciación, no existe. El relato comercial y el posicionamiento deben transmitir de forma efectiva lo que hace única a la empresa. 5. Conclusión: Preparándonos para la siguiente fase El mes de febrero ha servido para sentar las bases del cambio de paradigma. Hemos identificado el problema de la indiferenciación y hemos marcado las claves para construir un go-to-market basado en el valor diferencial. A partir de marzo, el foco de nuestro Programa (descargar aquí el calendario temático del Programa semestral) girará hacia la aplicación práctica de la Cadena de Valor Diferencial, con herramientas, metodologías y estrategias para implementar este modelo con éxito​. El reto para las empresas tecnológicas es claro: no basta con aportar valor, hay que ser diferencial para que ese valor no se diluya en el mercado.

Como parte de nuestro Programa Semestral "Cadena de Valor Diferencial" y en línea con el módulo de febrero dedicado a la transición desde la venta de valor añadido hacia la venta de valor diferencial, nos complace compartir contigo el exclusivo "Estudio de Posicionamiento de las Principales Consultoras Tecnológicas Globales". Este infor me analiza en profundidad el posicionamiento, atributos de marca y propuesta de valor de una muestra representativa de las consultoras tecnológicas líderes del mercado. A través de este análisis, revelamos una sorprendente convergencia en sus mensajes clave, a pesar de sus esfuerzos por diferenciarse. ¿Qué encontrarás en el estudio que te será de gran utilidad? Descubre si tu empresa se posiciona de forma similar a las líderes del mercado, a través de nuestro apartado de autoanálisis y benchmarking. Identifica oportunidades para diferenciarse de forma más efectiva, inspirándose en el análisis de las estrategias de posicionamiento de las 12 consultoras top. Accede a un Mapa de Posicionamiento visual que resume el panorama competitivo de la consultoría tecnológica. 📥 Descárgalo aquí sin coste y transforma vuestra estrategia: DESCARGAR EL ESTUDIO

📌 En un mercado donde el valor añadido se ha convertido en un estándar, la verdadera ventaja competitiva no radica en ofrecer más valor, sino en diferenciarlo de manera efectiva. El mercado tecnológico ha cambiado, y competir solo con valor añadido ya no es suficiente. Si no eres percibido como valiosamente diferencial, competirás con dificultad en precio y afectarás la rentabilidad. Este White Paper forma parte del Programa Semestral de la Cadena de Valor Diferencial, en el que estamos explorando cómo evolucionar del valor añadido al valor diferencial. 📥 Descárgalo aquí sin coste y transforma tu estrategia: DESCARGAR EL WHITE PAPER 📌 Si quieres conocer todo el programa semestral y acceder a más recursos exclusivos, descarga la infografía explicativa aquí: DESCARGAR LA INFOGRAFÍA DEL PROGRAMA No dejes que tu competitividad se diluya, accede a los recursos que semanalmente iremos poniendo a tu disposición e impulsa con ellos al crecimiento rentable de vuestro negocio. 🚀

📌 El sector tecnológico siempre ha sido cambiante, pero estamos en un momento de transformación sin precedentes: nuevas tecnologías disruptoras, go-to-markets carentes de tracción, procesos de decisión de compra crecientemente complejos. Algunas compañías están creciendo, pero no tanto como querrían o sin garantías de que seguirán haciéndolo. Otras crecen en ingresos, pero no en rentabilidad. Y otras simplemente no están logrando un crecimiento rentable y sostenido. En tiempos como estos, el pasado ya no sirve como referencia. Necesitamos una nueva mirada, un nuevo enfoque, una nueva metodología y nuevas herramientas que nos ayuden a asegurar un crecimiento sólido, sostenible y rentable. 🌍 ¿Qué vamos a hacer? Durante seis meses, exploraremos las claves de nuestra Metodología de la “Cadena de Valor Diferencial”, orientada a crecer sostenida y rentablemente en la venta de soluciones tecnológicas empresariales. Cada mes abordaremos un aspecto esencial de la Cadena de Valor Diferencial, de la metodología y sus herramientas, ayudándote a construir una estrategia sólida y efectiva. 📅 Calendario del Programa ( descarga la infografía con el detalle completo ): ✅ Febrero – ¿Por qué “Vender Valor te Mata”? La transición del valor añadido al valor diferencial. ✅ Marzo – La metodología completa de la Cadena de Valor Diferencial y cómo analizar las áreas tu empresa. ✅ Abril – Webinar exclusivo: Aplicación práctica de la metodología. ✅ Mayo – Posicionamiento, MarTech, funnel y relato para construir diferenciación y acceder a los clientes deseados. ✅ Junio – Procesos de ventas: hunting, intra-hunting y gestión de cuentas clave. ✅ Julio – Cierre del programa: Publicación del libro y congreso presencial. 🔍 Accede a los avances de una investigación exclusiva A lo largo del programa, realizaremos una investigación de mercado sobre cómo diseñan y ejecutan su go-to-market algunas de las principales empresas del mundo en ventas de soluciones y consultoría tecnológica. Como participante, recibirás acceso prioritario a los avances y conclusiones de esta investigación, lo que te permitirá conocer de primera mano las mejores prácticas y estrategias de empresas líderes en el sector. 📚 Recursos exclusivos durante el programa Además de las cápsulas de contenido semanales, tendrás acceso a una serie de materiales exclusivos diseñados para complementar cada una de las temáticas: ✔️ Artículos exclusivos con insights y tendencias clave. ✔️ Whitepapers detallados con análisis estratégicos. ✔️ Casos de estudio que muestran cómo aplicar los conceptos en escenarios reales. ✔️ Infografías explicativas para visualizar los conceptos clave. ✔️ Webinars interactivos con expertos del sector. ✔️ Podcasts con entrevistas a líderes de la industria para aprender de su experiencia. 💡 ¿Por qué participar? ✔️ Recibirás semanalmente cápsulas de contenido con ideas y estrategias clave. ✔️ Accede a conocimientos estratégicos y tácticos para diferenciarte en el mercado. ✔️ Aprende de expertos y líderes del sector. ✔️ Accede en exclusiva a los avances de nuestra investigación de mercado. ✔️ Descarga materiales exclusivos diseñados para ayudarte a aplicar lo aprendido. ✔️ Programa 100% gratuito, sin coste para los participantes. 📥 Descarga aquí la infografía con el recorrido completo del programa : Te invitamos a guardarla y seguir de cerca cada entrega mensual.

Malcolm Knowles ( https://infed.org/mobi/malcolm-knowles-informal-adult-education-self-direction-and-andragogy/ ) está considerado el padre de la Andragogía moderna ( https://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADa ), que vendría a ser la ciencia de la enseñanza a los adultos, y que parte de la constatación de que aprendemos de forma muy diferente a los niños y de la creación de una metodología específica para formar y entrenar adultos . Para ir al grano de lo que seguramente te interesa principalmente, la razón por la que te traigo hoy este tema aquí es que todas las características específicas de la andragogía están presentes multiplicadas por 2 en los vendedores … y multiplicadas por 3 en los vendedores veteranos de TI . Knowles enumeró 6 características específicas de la forma de aprender de los adultos , que quiero detallarte someramente para acercarnos al quid del asunto con nuestros comerciales: 1. Necesidad de saber. Los adultos necesitan conocer la razón por la que se aprende algo. 2. Autoconcepto del individuo. Los adultos valoran ser responsables, o al menos co-responsables, de sus decisiones en términos de educación, e involucrarse en la planificación de su instrucción. 3. Experiencia. Los adultos la poseen en alto grado y la usan para enriquecer y basar sus actividades de aprendizaje. 4. Interesados en aprender. Los adultos ven el valor del aprendizaje continuo en su actividad profesional. 5. Orientación al problema. Los adultos están centrados en resolver problemas y prefieren el entrenamiento que les ayuda en ello. 6. Motivación interna. Mientras que los niños aprenden por motivadores externos, como la autoridad o las calificaciones, los adultos responden mejor a sus propios motivadores internos. Probablemente es algo que ya tienes presente en tu mente en estos momentos, pero déjame dibujártelo para hacerlo bien nítido: imaginemos nuestro departamento comercial, con vendedores muy experimentados durante años de batalla en un sector duro y muy exigente, que llevan toda la vida aprendiendo continuamente una constante cascada de tecnologías y de formas de argumentarlas a los clientes, adaptándose a los cambios que en las empresas y en sus contactos se suceden, y con una alta exigencia externa e interna para conseguir resultados potentes una y otra vez, mes tras mes, año tras año. A gente así, voy a decir una obviedad, no se les puede tratar como niños. Y, obviamente, no aprenderán como niños. Un equipo comercial de buenos profesionales está siempre interesado en aprender y se auto-motiva internamente para seguir estando en la brecha de su trabajo porque sabe que no le queda otra en un sector y profesión tan caníbal, déjame decirlo así de crudo. Pero valora, incluso alguna la exige, 3 cosas : 1) Que el entrenamiento esté orientado no a hacerle más sabio sino a ayudarle a resolver problemas, a conseguir resultados 2) Que el entrenamiento conecte con su experiencia real y se aproveche de ella, que sea concreto y basado en su realidad 3) Qué se le diga para qué se le va a entrenar, y que se le permita participar al menos parcialmente en el plan, al menos en la auditoría de necesidades Está claro que los comerciales de Tecnología necesitan aún más que nunca entrenamiento , porque el sector y sus dinámicas de negocio está cambiando tanto que quedarnos como estamos no es opción. Ojo, que esto es muy importante, porque a menudo tomamos las decisiones cuando ya nos empuja la realidad: entre que se decide empezar un plan de entrenamiento en ventas, se diseña, se implementa y se tienen resultados, puede pasar perfectamente un año. Depende de varios factores, entre ellos de lo que vendas y del ciclo de venta de tus soluciones, y de si vamos principalmente orientados a ganar nuevos clientes o a ganar más negocio en los existentes, pero un año no nos lo quita nadie. Esto no es tomar una subvención de la Tripartita, hacer un cursito de un día o dos, y esperar resultados al mes siguiente, salvo que hablemos de cosas muy de nicho, tipo cómo hacer mejores presentaciones, o algo así muy delimitado. Y por todo esto que acabo de explicar, suelen fallar las formaciones hechas por entrenadores que no provienen del sector TI y están muy actualizados sobre el mismo : a la que les empiezan a poner ejemplos sobre bancos o empresas de automóviles, nuestros comerciales desconectan. Si se los ponen sobre IoT en Industria 4.0, sobre almacenamiento as a service, ciberseguridad perimetral o conductual, o big data aplicado a trazabilidad alimentaria, nuestros vendedores conectan. De modo que si nuestros profesionales de las ventas son andragógicos, que normalmente lo son en grado sumo, tenemos que diseñar un plan de entrenamiento que sea andragógico-friendly (con éste “palabro” me he pasado, te lo reconozco): centrado en problemas, que involucre, que tome en cuenta la experiencia real, y que se aplique en ella. Así, los conocimientos son muy importantes, porque hay muchas cosas que aprender a nivel conceptual antes de poder analizar qué estamos haciendo y por qué no está funcionando. Los vendedores andragógicos quieren saber para qué sirve lo que les propones aprender, y quieren saber por qué están teniendo el problema Equis, entenderlo y luego ver formas de cambiar las condiciones que les están llevando a caer una y otra vez en ese charco. Y, por tanto, a esa parte de contenidos que permitan dibujar ese mapa y entender la génesis de los problemas, se le debe de añadir una parte de aprendizaje experiencial en la que se apliquen las posibles fórmulas propuestas y se vea qué funciona y qué no, y por qué si y por qué no. Y esto anterior se puede hacer en grupo, y de hecho yo lo recomiendo, no solamente por razón de costes sino porque he comprobado que es muy potente fomentar el aprendizaje cruzado. Así que en estas dos partes, la teórica y la práctica, funciona muy bien en los vendedores andragógicos una mezcla ( lo que se conoce como blended training , o b-training) de sesiones colectivas presenciales, sesiones colectivas virtuales, comunidades virtuales de debate, sesiones colectivas de preguntas y respuestas, ejercicios individuales y trabajo en casos de estudio. A todo esto resulta muy potente añadir sesiones de acompañamiento individual, para que nuestros vendedores sientan que se les escucha de forma personal, para que puedan decir cosas que igual en grupo no dirían, y que son muchas veces las importantes, y para que se pueda individualizar el aprendizaje experiencial y poner foco en las cosas que cada uno pueda tener más flojas que el colectivo. Las acciones de entrenamiento a vendedores que no tengan en cuenta este entramado de planteamientos, metodología y herramientas, pueden estar enfocando de forma infantil la formación de vendedores adultos que, por edad y bagaje experiencial, son a menudo andragógicos perdidos.

Nos encontramos en la transición del paradigma de la posesión hacia el del uso, en el que cada vez más bienes pasan a ser consumidos bajo modelos “as-a-service” o, como también se conoce, de pago por uso. Es el todo-como-servicio: por ejemplo, no compramos coches sino que recibimos un paquete de servicio completo bajo modalidades de renting. Y vamos encaminados a ir aún más allá: hacia la movilidad-como-servicio, en la que iremos pagando de forma variable según las necesidades de transporte que en cada momento tengamos, en lugar de poseer en propiedad un automóvil concreto durante años. Un bien que está calculado que estará aparcado sin usarse alrededor del 96% del tiempo, un no-uso que también estamos pagando. Una propiedad que debe de servirnos como coche único en muy diversas situaciones de necesidad, desde movernos solos hasta ir cargadísimos de familia y enseres en unas vacaciones, por ciudad o en caminos de montaña, para largos trayectos y para los más breves. Un despropósito que el nuevo paradigma del pago-por-uso viene a solucionar. Ocurre lo mismo desde hace ya años con cada vez más inversiones en activos, tanto empresariales como personales. Desde los sistemas de telecomunicaciones o centralitas telefónicas, hasta las infraestructuras informáticas, pero hay ya también compañías que ofrecen en modo as-a-service desde trenes hasta petroleros. Poseer es algo que progresivamente se va sustituyendo por usar. Y esto es un cambio profundo que conlleva un montón de implicaciones en muchos ámbitos organizativos y estratégicos, incluyendo el ámbito de la relación con el cliente y de la gestión comercial de dicha relación. Permíteme que te cuente una anécdota de mis primeros tiempos en ventas, cuando trabajaba en Xerox. En aquel entonces, no sé ahora, era la compañía que más vendía a nivel mundial … papel. Como lo oyes. Por supuesto, era también el líder en el negocio de las copiadoras, pero no solamente eso sino que el suministro de papel era un segmento de tamaño enorme y muy lucrativo en el que Xerox era la número uno mundial. Y, eso, teniendo en cuenta que no era ni de lejos la más barata sino, al contrario, de las menos económicas. Y, por añadirle salsa al asunto, Xerox no tenía apenas vendedores de papel: eran los técnicos de mantenimiento los que lo vendían. El asunto era muy simple: las empresas realmente necesitaban que sus copiadoras e impresoras funcionasen perfectamente la mayor parte del tiempo y, aunque Xerox vendía excelentes máquinas y tenía un magnífico y muy nutrido equipo de técnicos que acudían con presteza a las llamadas de soporte, la realidad es que los atascos de papel eran la causa más frecuente de parada y de averías de las máquinas. Y los técnicos tenían muy bien aprendido el argumentario comercial, breve y contundente: “el coste que soportas por tener las máquinas paradas es grande, mayor que lo que te ahorras por ponerles papel barato con deficiencias que las atasca y estropea. El papel suministrado por Xerox es especialmente indicado para usar con copiadoras e impresoras, incluso con las de la competencia. La pequeña diferencia de coste vale la pena”. Y los clientes pasaban a ser compradores habituales, sin la intervención de vendedores. No solo eso, sino que los técnicos de soporte y reparaciones eran una fuente frecuente y magnífica de referencias de clientes interesados en comprar máquinas. Simplemente, estaban a menudo en el sitio indicado y en el momento justo: no vendían pero con sus buenos consejos al cliente, que confiaba en ellos, te ponían la pelota justo en el punto de penalti para tener solo que rematar. La Technology Services Industry Association ( https://www.tsia.com/ ) calcula que un técnico hace mensualmente, de media, 70 visitas a clientes. Un vendedor de cuentas medianas o corporativas, según comprobamos repetidamente, hace entre 10 y 25 visitas mensuales. Por tanto, un técnico está delante de nuestros clientes como mínimo 3 veces más a menudo que nuestros vendedores. Y, con el auge progresivo del todo-como-servicio, esa distancia entre unos y otros no va a reducirse y podría, incluso, aumentar. Quizá las interacciones pasen a ser en una parte importante del tipo remoto, pero en cualquiera de los casos todo indica que vamos a ver un crecimiento entre las interacciones entre nuestros clientes y nuestros técnicos, y nada sugiere que lo mismo va a ocurrir con nuestros comerciales si, como algunos indicadores y estudios apuntan, una parte importante de las contrataciones as-a-service se harán a través de internet. Esto nos conduce a una realidad diferente a la actual, y que me recuerda la vieja anécdota de Xerox: muchas de las oportunidades de renovar contratos, vender nuevos, hacer up y cross Selling, y conseguir oportunidades de negocio a través de recomendaciones, se van a producir de forma creciente teniendo presente, en remoto o físicamente, a uno de nuestros técnicos. Lo cual significa que si nuestros técnicos no tienen también como misión, y están entrenados para ello, detectar dichas oportunidades y encaminarlas en sus inicios, serán negocios que posiblemente nos pasen de largo. Si bien si puede resultar un reto el convertir a un técnico en un buen vendedor, no hay absolutamente ninguna barrera de base que nos impida convertirlos en excelentes señaladores y encaminadores de oportunidades. No es necesario, y esto es importante, cambiar el perfil de técnicos que reclutamos, pero sí es imprescindible cambiar su descripción de rol, enriqueciéndola, y proporcionarles la formación y herramientas necesarias para añadir esas capacidades a su bagaje profesional. Es algo en extremo beneficioso para ellos, que elevan su perfil de empleabilidad y sus ingresos, para nuestra empresa que accede a un caudal nuevo y continuado de oportunidades comerciales e, incluso, para nuestros clientes porque un técnico detectará una oportunidad allí donde técnicamente ésta aporte valor al caso específico y necesidades concretas de ese cliente. Tradicionalmente se han programado formaciones en “calidad de servicio”, o conceptos similares, para nuestros equipos técnicos. Y, a veces, se les han dado cursos ligeros de técnicas de venta. Esto es algo totalmente diferente. Va mucho más allá de dar servicio con calidad, algo que es importante y que facilita la fidelización de clientes, pero que no genera oportunidades comerciales de forma directa. Y no se trata de formar a nuestros técnicos igual que a nuestros comerciales, porque la participación de los primeros en el proceso completo de venta será totalmente diferente a la que se supone que nuestros comerciales deben de tener: detecta, conduce al inicio, apoya, pero nuestros técnicos no van a desarrollarla ni a cerrarla. Por tanto, se hace necesaria una nueva modalidad de formación a técnicos orientada en la detección y conducción inicial de oportunidades de negocio, que va a tener una creciente importancia ante un escenario de mutación del paradigma propiedad al de uso, en el que la presencia técnica ante nuestros clientes va a ser preponderante.

Estoy colaborando con una conocida y exitosa multinacional de nuestro sector en mejorar las capacidades profesionales de su equipo comercial y, dentro de ese proceso, les hemos preguntado recientemente en qué aspectos relevantes se sienten más débiles y les gustaría recibir apoyo para subir de nivel. La sorpresa, si bien solo relativamente, ha sido que casi la totalidad de ellos han pedido formación teórica y práctica en lo que tradicionalmente se ha venido denominando como “presentaciones y hablar en público”. No es una petición habitual de los profesionales de ventas, o al menos no lo ha sido hasta ahora. Pero lo traigo hoy aquí porque creo que algo ha cambiado en el centro de nuestras necesidades comerciales para que esto, no solamente no sea algo inusual, sino que se convierta en una de las capacidades centrales de nuestros vendedores. Estoy convencido de que este equipo comercial que ahora ha solicitado ayuda en esto no solo no son una pandilla de gente rara sino que, y su creciente éxito lo demuestra, son profesionales avanzados conscientes de que sus necesidades están evolucionando. ¿Y cuáles son los cambios que están empujando para que algo que no era una competencia central de los vendedores, sino más bien de los directivos y oradores profesionales, pase ahora a ser algo necesario?. Pues lo mismo que está empujando a modificar nuestros procesos de venta y hasta el perfil de nuestros comerciales: la necesidad de pasar de vender especificaciones y precio a vender valor conectado con necesidades de negocio. Que dicho así suena obvio y medio sencillo, pero que raramente me encuentro comerciales de nuestro sector que sean capaces de hacerlo con un nivel mínimo de excelencia, así que es una gran asignatura pendiente para nuestro éxito y todo lo que ayude a construir esta gran capacidad central pasa a ser imprescindible. Así, da igual si estás ante 2 o ante 200 personas, si tienes un powerpoint o un boli y una servilleta ( http://www.danroam.com/the-back-of-the-napkin/ ): el hecho de que defender tu competitividad se haya convertido en un discurso más complejo e individualmente adaptado requiere una serie de capacidades comunicativas que son nuevas para los vendedores y que son independientes del tamaño de tu audiencia o de las herramientas expositivas de que dispongas. Hemos visto en escritos anteriores que la nueva y exitosa forma de vender valor parte necesariamente de un excelente proceso de descubrimiento de las necesidades del cliente, centrado en el entendimiento de su modelo de negocio y sus claves competitivas para, siguiendo ese hilo, “retarle” ( http://www.edicionesurano.es/es-es/catalogo/catalogos/ficha-tecnica.html?id=151000175 ) ofreciéndole una solución verdaderamente valiosa conectada argumentalmente con dichas necesidades (sus “pains & gains”, ver https://www.strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas ). Obviamente, esta segunda parte del proceso requiere de una capacidad expositiva centrada en el binomio necesidades-beneficios, que es diferente de la tradicional forma de presentar características tecnológicas, y que a menudo tiene entre la audiencia a personas que no proceden de los departamentos de TI por lo que el tipo de discurso que les puede impactar es también diferente al que venimos usando en el sector. Y es aquí donde nuevas capacidades de presentación e interlocución representan una ventaja a la hora de obtener la venta que deseamos. Los estudios demuestran que los vendedores que tienen un éxito por encima de la media de forma sostenida en el tiempo son profesionales que suman grandes habilidades en tres aspectos de venta consultiva de valor: 1. Entendimiento activo bidireccional de necesidades del modelo de negocio y vectores competitivos del cliente 2. Capacidad de retar al cliente a salir de la zona de confort del status quo para salir a buscar una nueva situación en la que gane ventajas diferenciales frente a su competencia 3. Habilidad para argumentar de forma convincente e implicadora lo que la propuesta de valor del vendedor puede aportar al cliente para conseguir acceder a dicha nueva situación llena de ventajas Carecer de estas capacidades profesionales implica en la mayoría de los casos verse compelido a entrar en un callejón sin salida en el que demasiado a menudo la discusión predominante es acerca de precio. Por eso es tan importante que nuestros vendedores tengan habilidades sobresalientes, hoy poco habituales, para comunicar de una nueva forma que no esté constreñida a una enumeración de funcionalidades o especificaciones técnicas seguidas de un coste. Dichas nuevas capacidades comerciales incluyen técnicas, trucos y metodologías muy en boga en otros círculos profesionales (directivos, formadores, conferenciantes, comunicadores, coaches), con una demostrada eficacia para comunicar conceptos poderosos y complejos en entornos muy competitivos de negocios B2B de alto valor añadido: cobran relevancia y eficacia conceptos como, por ejemplo, “story telling”, “whiteboarding”, adaptación de multi-mensajes a multi-interlocutores, pirámide de Maslow de los roles profesionales, argumentación de valor, venta implicativa, lenguaje corporal, lectura de reuniones y gestión de sus dinámicas ocultas, presentaciones zen, escucha empática, o gestión “judoka” de las objeciones desde el beneficio. No es, pues, de extrañar que la otra petición que me hacía éste equipo comercial de alto rendimiento es la de trabajar la mejora de sus habilidades de lo que llamaban “inteligencia emocional”, descrita por ellos como la capacidad de entender mejor los objetivos, ambiciones, intereses, temores y motivaciones explícitas y, sobretodo, implícitas de los múltiples actores que intervienen con diversos roles, a veces cambiantes, en sus procesos de venta estándares. Esta habilidad profesional, ingrediente esencial de la nueva sicología de la venta, es la pareja ideal de los 3 aspectos que un poco más arriba detallaba, y de la capacidad de hacer presentaciones de valor totalmente ganadoras. Todo ello, en conjunto, define un nuevo perfil de vendedor mucho más preparado para generar éxito de forma sostenida en el entorno competitivo que nuestro sector TI está crecientemente enfrentando. Debo decir que se trata de un perfil que hoy es infrecuente entre nuestros equipos comerciales pero que, y aquí viene la buena noticia, puede ser aprendido y entrenado.

Me he encontrado con frecuencia compañías del canal que, proviniendo su modelo de negocio predominantemente de la venta de infraestructura de data center y de red, expanden su oferta hacia el software empresarial (ERP, BI y CRM, especialmente los dos primeros). Las razones pueden ser múltiples, pero en general me encuentro dos grandes motivaciones: querer expandir la oferta de la empresa para ganar nuevos negocios adicionales, y “huir” de segmentos de negocio crecientemente competidos hacia otros de mayor valor añadido en los que, además, exista más posibilidad de sumar servicios a los proyectos. En general, se trata de una mezcla de motivaciones defensivas y constructivas. No es un camino fácil el que emprenden, y me encuentro una y otra vez con un patrón que se repite en las dificultades que enfrentan en esta transición, un marco común que suma cuatro grandes dificultades a las que enfrentarse, las cuales se potencian unas a otras por lo que cualquier solución debe de ser de conjunto, completa. Estas barreras serían: • El tipo de venta , su proceso, los elementos implicados en ello, las cualidades y recursos necesarios para llevarlo a buen puerto, son totalmente diferentes en la venta de infraestructura y la de soluciones de competitividad empresarial. De hecho, los vendedores de uno y otro campo son raramente compatibles, pues los primeros carecen, y les es muy difícil aprender, de los conocimientos y mentalidad necesarios para entender los elementos de modelo de competitividad de negocio necesarios para el segundo • Además, los contactos implicados , tanto los iniciadores como los influenciadores, y a menudo también los decisores, suelen ser diferentes o, al menos, haber perfiles nuevos con mucha incidencia en la toma de decisión de soluciones de software empresarial que no están entre los contactos de la venta de infraestructura ... y los vendedores no saben cómo llegar a ellos y ganar relación en esos ámbitos clave • Es bastante habitual que la imagen, el posicionamiento de la empresa en el mercado, sea muy de un tipo de negocio y no lo sea en absoluto del otro, y no es fácil construir una imagen entre los clientes de empresa capaz de vender tanto infraestructura de data center como un ERP, así que ese posicionamiento bastante unidimensional suele ser una barrera invisible, pero no por ello menos sólida • A veces, especialmente cuando la empresa ha decidido enfrentarse a los primeros tres retos mediante la creación de una división especializada, hay choques culturales internos en los que afloran problemas de calado como a quién se le pagan las comisiones (a quien vende o a quien hace años que es el vendedor de la cuenta), competencia y celos por el reparto de recursos entre el negocio que hoy genera los ingresos o el que es una apuesta de futuro que requiere de inversión y que algunos perciben como una especie de competidor interno No todas las empresas consiguen superar estos retos comunes, además de algunos propios de cada caso, y he de decir que no es obvio cuáles son las medidas que se han de tomar para ello. El primer paso es, como era de esperar, tomar conciencia de la naturaleza del problema, pues en muchos casos se perciben las dificultades pero no se tiene un diagnóstico certero (muchas veces ni siquiera aproximado) de dónde están las barreras que les están complicando la obtención del éxito. Mi experiencia es que los más difíciles de solventar son los dos primeros, los que implican a la capacidad y voluntad de cambio de las personas, y que el tercero que implica enriquecer el posicionamiento de la compañía no es insalvable pero que en general el canal es un tipo de retos que maneja con bastante torpeza. El cuarto, derivado de una de las formas de enfrentar los tres primeros, he de decir que no se plantea igual si estamos tratando de evolucionar el modelo actual de negocio o bien de complementarlo. Si se trata de lo primero, es normal que la fuerza de ventas y de apoyo técnico que proviene del negocio tradicional vea que la nueva división es como un barco al futuro que zarpa del puerto dejándolos atrás. Si se trata de mantener el negocio tradicional y entrar en nuevos segmentos adicionales, es mucho más fácil encontrar marcos de colaboración entre departamentos en los que todos se sientan tenidos en cuenta. En mi experiencia, es difícil abordar una situación en la que los problemas ya han aflorado y hay necesidad de solucionarlos a menudo “jugando a la contra” y con cierta urgencia, por lo que siempre resulta recomendable hacer un diagnóstico previo antes de emprender nuevas áreas de negocio que, como estas, comportan retos de mucho calado, de forma que se pueda hacer un desarrollo del negocio exento de trabas y enriquecedor en todo lo posible.