Los negocios serían maravillosos si no fuera porque están llenos de personas. Y los negocios son a menudo maravillosos precisamente porque están llenos de personas. Tan simple y tan complejo como eso: las personas son las que marcan la diferencia y, siendo más específico, su actitud es la clave frecuente de que las cosas avancen o retrocedan. Y, sin duda, este 2021 que ya todos estamos preparando, es imprescindible que sea un año de avance : porque los cambios sectoriales de fondo nos lo exigen, y porque el impacto de este año que termina nos lo pide. Porque, y esto es un axioma que vale la pena tomar en consideración, los negocios nunca pueden permanecer anclados en un statu quo, sino que o avanzan o acabarán retrocediendo. O creces y evolucionas, o te estancas. Y en los negocios, si te estancas, mueres. Esto, en nuestro sector TI es especialmente cierto, radical y acelerado . Así que las personas que desean permanecer estancadas, sea por pereza o por miedo, por cabezonería o por ego, por estupidez o por falta de autoconfianza, son un freno para sí mismas, para nuestras organizaciones, y para el resto de personas del equipo. Hay montones de libros que explican metodologías y herramientas para ayudar a cambiar de actitud a las personas, pero todos empiezan por una primera frase: el activo irrenunciable para que una persona cambie de actitud es que quiera cambiar de actitud. Por eso es tan satisfactorio, esperanzador y, hablando personalmente, un disfrute, el trabajar formando a personas que tienen la actitud adecuada. Da igual el punto del que partan o las carencias que tengan: si cuentan con una actitud positiva, ambiciosa y humilde es un placer trabajar juntos para emprender un camino de mejora profesional, y siempre habrán avances y satisfacciones. Y, en general, nuestros comerciales, en éste sector y en éste país, tienen que mejorar radicalmente en varios aspectos, como muestra nuestro Estudio de Competitividad Comercial 2020 que aquí puedes completar y obtener . Nuestro sector ha sufrido una serie de cambios que están teniendo un impacto enorme en la necesidad de modificar la forma en que hemos de vender, precisando urgentemente mayor organización (la venta “intuitiva” es tremendamente ineficiente), un ingente cambio en la aproximación consultiva a la venta (seguimos vendiendo por precio y por especificaciones, y así nos va en los márgenes del negocio), y un incremento sustancial en la capacidad de mostrar diferenciación valiosa (aceptamos resignadamente que todos vendemos lo mismo como una verdad inmutable, mientras en otros sectores diferenciarse es la clave desde hace un siglo). Algunas de las claves que empujan esta necesidad de mejora radical en nuestras formas de vender son: • LAS TI TRANSFORMAN LOS NEGOCIOS: Las TI ya no solo incrementan la productividad sino que transforman la competitividad de las empresas mediante la digitalización, y eso requiere que nuestros comerciales sean capaces de entender los modelos de negocio de los clientes y argumentar la tecnología en base a ese impacto, pues la tecnología ya no es el centro, sino un medio para un fin que es el negocio digitalizado. Y nuestros comerciales llevan decenas de años centrados en la tecnología y sus especificaciones, en el “qué” y el “cómo” más que en el “para qué”, y desconocen las claves competitivas de sus clientes y la forma de transformarlas con la tecnología. A menudo se centran en los interlocutores que gestionan la infraestructura, que adolecen de las mismas carencias, y quedan encerrados en un círculo empobrecedor que les aleja de las decisiones estratégicas donde hay valor y, por tanto, negocio fructuoso • MÚLTIPLES INTERLOCUTORES: Una tercera parte de los presupuestos para tecnología no están en manos del departamento de TI. Y en las decisiones de compra de las otras dos terceras partes que sí lo están a menudo inciden personas que no son de dicho ámbito, como por ejemplo los financieros. Así que hemos pasado de ser tecnólogos que hablaban de tecnología con tecnólogos, a hablar con diversos perfiles de personas, con lenguajes y motivaciones diferentes, y hemos de mapear dichos contactos y satisfacer a todos ellos si queremos vender. El cambio en los interlocutores cambia las reglas del juego, y nuestros vendedores confiesan, cuando tienen la honestidad de hacerlo, que no saben cómo acceder y/o dialogar eficazmente con estos nuevos segmentos de decisores • COMPRA MÁS COMPLEJA: Los ciclos de compra se han sofisticado y los compradores se han profesionalizado, lo que nos empuja a sofisticar nuestra forma de venta si no queremos vernos abocados a luchar casi exclusivamente por precio, empujados a ello por nuestras carencias en la forma de afrontar los nuevos procesos de compra. Así, vender intuitivamente, por relaciones, o centrándose en solucionar problemas, está demostrado que ya no es la forma más exitosa de vender, señalando los estudios que crecientemente generan resultados mediocres con tendencia a la baja • VENDER VALOR DIFERENCIAL: Si no eres diferencial en algo importante que tus clientes perciban como tal, de nuevo te verás obligado a vender por precio. Pero hoy en día casi todos los competidores venden las mismas tecnologías, de los mismos fabricantes, y con escasas diferencias de costes, así que nuestros comerciales necesitan ser capaces de encontrar en qué somos diferenciales y, sobretodo, de hacerlo ver a los clientes en una forma que lo aprecien para decantar sus decisiones de compra hacia nosotros. Cada vez más, para ser valioso hay que mostrar que somos diferentes y que nuestra diferenciación aporta valor, porque ser más de lo mismo es verse abocado a ser prescindible Nuestros equipos comerciales no están totalmente capacitados para hacer todos los cambios necesarios para adaptarse a esta forma nueva de venta: necesitan ayuda profesional experta. Eso, los que tengan la actitud fresca y abierta a la mejora. Los otros, simplemente, no nos sirven y van a arrastrar tu negocio al fondo. La rentabilidad de apoyar a quienes desean evolucionar es obvia, y los peligros de no evolucionar nuestros procesos comerciales son grandes. La venta no es un arte para el que se nace, sino que es cada vez más el resultado de multiplicar capacidades, metodologías y actitud. Y 2021 ha de ser vuestro año de impulso, así que entre las cosas que estés preparando para que eso ocurra quiero sugerirte que nos contactes para explorar en qué podemos ayudaros para que vuestro equipo comercial sea una gran palanca de avance .

Malcolm Knowles ( https://infed.org/mobi/malcolm-knowles-informal-adult-education-self-direction-and-andragogy/ ) está considerado el padre de la Andragogía moderna ( https://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADa ), que vendría a ser la ciencia de la enseñanza a los adultos, y que parte de la constatación de que aprendemos de forma muy diferente a los niños y de la creación de una metodología específica para formar y entrenar adultos . Para ir al grano de lo que seguramente te interesa principalmente, la razón por la que te traigo hoy este tema aquí es que todas las características específicas de la andragogía están presentes multiplicadas por 2 en los vendedores … y multiplicadas por 3 en los vendedores veteranos de TI . Knowles enumeró 6 características específicas de la forma de aprender de los adultos , que quiero detallarte someramente para acercarnos al quid del asunto con nuestros comerciales: 1. Necesidad de saber. Los adultos necesitan conocer la razón por la que se aprende algo. 2. Autoconcepto del individuo. Los adultos valoran ser responsables, o al menos co-responsables, de sus decisiones en términos de educación, e involucrarse en la planificación de su instrucción. 3. Experiencia. Los adultos la poseen en alto grado y la usan para enriquecer y basar sus actividades de aprendizaje. 4. Interesados en aprender. Los adultos ven el valor del aprendizaje continuo en su actividad profesional. 5. Orientación al problema. Los adultos están centrados en resolver problemas y prefieren el entrenamiento que les ayuda en ello. 6. Motivación interna. Mientras que los niños aprenden por motivadores externos, como la autoridad o las calificaciones, los adultos responden mejor a sus propios motivadores internos. Probablemente es algo que ya tienes presente en tu mente en estos momentos, pero déjame dibujártelo para hacerlo bien nítido: imaginemos nuestro departamento comercial, con vendedores muy experimentados durante años de batalla en un sector duro y muy exigente, que llevan toda la vida aprendiendo continuamente una constante cascada de tecnologías y de formas de argumentarlas a los clientes, adaptándose a los cambios que en las empresas y en sus contactos se suceden, y con una alta exigencia externa e interna para conseguir resultados potentes una y otra vez, mes tras mes, año tras año. A gente así, voy a decir una obviedad, no se les puede tratar como niños. Y, obviamente, no aprenderán como niños. Un equipo comercial de buenos profesionales está siempre interesado en aprender y se auto-motiva internamente para seguir estando en la brecha de su trabajo porque sabe que no le queda otra en un sector y profesión tan caníbal, déjame decirlo así de crudo. Pero valora, incluso alguna la exige, 3 cosas : 1) Que el entrenamiento esté orientado no a hacerle más sabio sino a ayudarle a resolver problemas, a conseguir resultados 2) Que el entrenamiento conecte con su experiencia real y se aproveche de ella, que sea concreto y basado en su realidad 3) Qué se le diga para qué se le va a entrenar, y que se le permita participar al menos parcialmente en el plan, al menos en la auditoría de necesidades Está claro que los comerciales de Tecnología necesitan aún más que nunca entrenamiento , porque el sector y sus dinámicas de negocio está cambiando tanto que quedarnos como estamos no es opción. Ojo, que esto es muy importante, porque a menudo tomamos las decisiones cuando ya nos empuja la realidad: entre que se decide empezar un plan de entrenamiento en ventas, se diseña, se implementa y se tienen resultados, puede pasar perfectamente un año. Depende de varios factores, entre ellos de lo que vendas y del ciclo de venta de tus soluciones, y de si vamos principalmente orientados a ganar nuevos clientes o a ganar más negocio en los existentes, pero un año no nos lo quita nadie. Esto no es tomar una subvención de la Tripartita, hacer un cursito de un día o dos, y esperar resultados al mes siguiente, salvo que hablemos de cosas muy de nicho, tipo cómo hacer mejores presentaciones, o algo así muy delimitado. Y por todo esto que acabo de explicar, suelen fallar las formaciones hechas por entrenadores que no provienen del sector TI y están muy actualizados sobre el mismo : a la que les empiezan a poner ejemplos sobre bancos o empresas de automóviles, nuestros comerciales desconectan. Si se los ponen sobre IoT en Industria 4.0, sobre almacenamiento as a service, ciberseguridad perimetral o conductual, o big data aplicado a trazabilidad alimentaria, nuestros vendedores conectan. De modo que si nuestros profesionales de las ventas son andragógicos, que normalmente lo son en grado sumo, tenemos que diseñar un plan de entrenamiento que sea andragógico-friendly (con éste “palabro” me he pasado, te lo reconozco): centrado en problemas, que involucre, que tome en cuenta la experiencia real, y que se aplique en ella. Así, los conocimientos son muy importantes, porque hay muchas cosas que aprender a nivel conceptual antes de poder analizar qué estamos haciendo y por qué no está funcionando. Los vendedores andragógicos quieren saber para qué sirve lo que les propones aprender, y quieren saber por qué están teniendo el problema Equis, entenderlo y luego ver formas de cambiar las condiciones que les están llevando a caer una y otra vez en ese charco. Y, por tanto, a esa parte de contenidos que permitan dibujar ese mapa y entender la génesis de los problemas, se le debe de añadir una parte de aprendizaje experiencial en la que se apliquen las posibles fórmulas propuestas y se vea qué funciona y qué no, y por qué si y por qué no. Y esto anterior se puede hacer en grupo, y de hecho yo lo recomiendo, no solamente por razón de costes sino porque he comprobado que es muy potente fomentar el aprendizaje cruzado. Así que en estas dos partes, la teórica y la práctica, funciona muy bien en los vendedores andragógicos una mezcla ( lo que se conoce como blended training , o b-training) de sesiones colectivas presenciales, sesiones colectivas virtuales, comunidades virtuales de debate, sesiones colectivas de preguntas y respuestas, ejercicios individuales y trabajo en casos de estudio. A todo esto resulta muy potente añadir sesiones de acompañamiento individual, para que nuestros vendedores sientan que se les escucha de forma personal, para que puedan decir cosas que igual en grupo no dirían, y que son muchas veces las importantes, y para que se pueda individualizar el aprendizaje experiencial y poner foco en las cosas que cada uno pueda tener más flojas que el colectivo. Las acciones de entrenamiento a vendedores que no tengan en cuenta este entramado de planteamientos, metodología y herramientas, pueden estar enfocando de forma infantil la formación de vendedores adultos que, por edad y bagaje experiencial, son a menudo andragógicos perdidos.

Durante 2009 el Executive Sales Council de GARTNER ( http://www.sec.executiveboard.com/ ) llevó a cabo un importante estudio en el que ya han participado más de 6.000 vendedores de éxito, de más de 100 empresas de todo el mundo, en su mayor parte encuadradas en mercados de productos y servicios de cierta complejidad cuyos clientes son otras empresas (voy a llamarlo, para abreviar, VAB2B, “value added business to business”). Buscaban los factores clave de los vendedores que estaban sostenidamente por encima de sus objetivos. Descubrieron un montón de cosas interesantes, algunas de enorme importancia y totalmente inesperadas, y lo publicaron todo en el libro “The Challenger Sale”, que está publicado en español y te lo recomiendo encarecidamente ( https://www.amazon.com/vendedor-desafiante-Gesti%C3%B3n-conocimiento-Spanish-ebook/dp/B01B616X1G/ref=sr_1_1_twi_kin_2?s=books&ie=UTF8&qid=1539597865&sr=1-1&keywords=el+vendedor+desafiante ). Cosas que enlazan de forma especialmente poderosa con el momento de cambio en que nos encontramos en el mercado TI. Para empezar, descubrieron que los vendedores exitosos podían encuadrarse en 5 perfiles: el Trabajador, el Desafiante, el Relacional, el Lobo Solitario, y el Solucionador de Problemas. Un 75% de ellos declararon aspirar a ser proveedores de soluciones para sus clientes, así que el objetivo central de sus esfuerzos es bastante coincidente, pero intentan llegar al mismo destino por 5 caminos diferentes. Descubrieron, además, que en entornos de productos especialmente complejos, como son los que manejamos en nuestro sector TI, la diferencia de éxito en los resultados de los vendedores sostenidamente sobresalientes es tres veces mayor que en los vendedores que son solo buenos, con resultados correctos pero sin más. Es decir, que en la venta de Soluciones TI no todos los caminos al objetivo son igual de fiables sino que los que tienen más éxito de forma continuada tienen mucho más éxito que los que solamente son buenos. Así que se concentraron en estudiar esos 5 perfiles, esos 5 caminos diferentes para llegar a un mismo objetivo, y descubrieron que entre todos esos vendedores que llegaban a su cuota de forma habitual un 27% usaban el camino de la Venta Desafiante, seguidos de un 21% de Trabajadores esforzados, otro 21% de Vendedores Relacionales, y finalmente un 18% de Lobos Solitarios y en la cola de todos un 14% de Solucionadores de Problemas. Parece que para conseguir los objetivos de ventas de forma habitual, iban apareciendo caminos, perfiles de venta, que eran mejores que otros. Pero no se quedaron ahí en el estudio y seleccionaron a aquellos vendedores que no solamente estaban normalmente en su cuota, sino que lo habitual era que estuvieran bastante por encima de sus objetivos, aquellos vendedores de más éxito continuado, los que parecían poseer la fórmula de las súper ventas. ¿Qué descubrieron, cual es esa fórmula?. Para su sorpresa comprobaron que entre esos vendedores estrella, los top entre los top, casi 4 de cada 10 usaban la Venta Desafiante, a mucha distancia del segundo perfil que eran los Lobos Solitarios (1 de cada 4 súper vendedores), y a una enorme distancia de los siguientes, los Trabajadores esforzados (menos de 2 de cada 10), los Solucionadores de problemas (1 de cada 10) y en último lugar de estos vendedores mejores entre los mejores se situaban los que usaban la Venta Relacional. Por decirlo brevemente: si quieres ser un vendedor correcto, da igual si usas la venta Relacional, la Desafiante o eres un gran Trabajador esforzado, pero si quieres ser habitualmente el vendedor estrella de tu empresa has de encaminarte hacia la Venta Desafiante y olvidarte de la Relacional o la Solucionadora de problemas. ¿Quería eso decir que un vendedor estrella de un sector como el de los productos y soluciones TI no debe llevarse bien con sus clientes ni solucionarles sus problemas? Obviamente no es eso, sino que descubrieron que los vendedores más top entre los top emplean continuamente, y como forma principal, la Venta Desafiante y, por supuesto, además colateralmente se llevan bien con sus clientes, se preocupan de que sus problemas sean solucionados, y trabajan lo que haga falta trabajar. Pero no se centran en todo esto último, sino que ponen su foco y energías en desarrollar una forma de vender que es retadora para sus clientes. Si reflexionamos sobre todo esto, y lo conectamos con el momento de cambio que vive nuestro sector a nivel mundial, vemos que los resultados de esta investigación no sin sorprendentes, sino que tienen toda la lógica del mundo. ¿Qué cosas están ocurriendo en el sector TI, en la venta VAB2B? Que cada vez hay más personas implicadas en los procesos de compra de tecnología, de diversos departamentos, a veces incluso sin presencia en dicho proceso de personas de TI. Así que la venta relacional tradicional, centrada en construir relación a medio-largo plazo con unos pocos contactos de cada empresa, pierde fuerza crecientemente. También vemos que dichos contactos no solo son diferentes, sino que obviamente tienen objetivos, criterios, y prioridades diversas, y a veces incluso contrapuestas entre ellos. Y lo que quieren no es ni que te lleves bien con ellos ni que trabajes mucho para que la calidad final sea buena, cosas que dan por supuestas, sino que lo que exigen es que les entiendas, que comprendas sus objetivos (que muchas veces no son tecnológicos sino de negocio y/o departamentales), y que les aportes verdadero valor en todo ello. Que es exactamente lo que la venta retadora busca: entender motivaciones y condicionantes, y empujar al cliente a buscar soluciones que no sean las habituales que la media elige sino aquellas que aportan un grado más de excelencia y de resultados, y saben explicarles en lenguaje que pueden entender esos interlocutores cual es ese valor añadido adicional que obtienen con él. Todo esto enlaza con la evolución del rol que la tecnología tiene en las organizaciones, que está pasando de ser una herramienta de mayor productividad a una palanca de transformación competitiva a través de la digitalización. Obviamente, no puedes vender soluciones de IoT, Big Data, Business Intelligence, Machine Learning o IA, de Customer Experience o de Industria 4.0 si usas una venta relacional o eres sobretodo un esforzado solucionador de problemas reactivo: o empleas principalmente técnicas de Venta Desafiante junto con Venta Consultiva (SPIN selling adaptado a nuestro sector, entre otras herramientas), o no tendrás éxito real continuado en la venta de ese tipo de tecnologías, que son las claves en el futuro de nuestro sector. Por tanto, los descubrimientos del estudio son absolutamente entendibles, y es imprescindible entenderlo y aplicarlo, en un entorno de cambio como el que estamos viviendo en la venta a empresas de soluciones TI de alto valor añadido. Y, al mismo tiempo, está caducando crecientemente la efectividad de la forma de venta relacional o centrada en la calidad de atención, que eran caminos más indicados para la venta antigua de puro producto TI a los interlocutores habituales de los departamentos de tecnología, que tienen cada vez menor peso en el futuro del negocio tanto en volumen como en margen y rentabilidad.

Enlace al profile de Jay McBain en Forrester: https://www.forrester.com/jay-mcbain TRANSCRIPCIÓN Y TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL DE LA ENTREVISTA REALIZADA POR JOSÉ LUIS MONTES A JAY MCBAIN José Luis Montes - Comenzaste uno de tus recientes artículos con una declaración diciendo que en los últimos 18 meses, en un año y medio, hemos visto más disrupción en el canal TI que en los últimos 37 años juntos. Pienso que esto no va a ralentizarse y, cuando leo sobre las razones que das para ello, lo que entiendo es que esta vez son factores no tecnológicos como la shadow TI lo que está teniendo un papel importante en esta disrupción masiva. ¿Es así? Jay McBain – Si, absolutamente, hay una diversa serie de factores, pero la shadow TI hace 10 años solía ser menos del 10% y hoy en día es un 65%, por lo que la shadow TI está claro que ya no está “tan en las sombras”, si me permites el juego de palabras: es la nueva normalidad y 2/3 de toda la tecnología va por ese camino. Está claro que la nube ha sido el principal impulsor de este cambio porque ha quitado todas las barreras de entrada. Ahora, los ejecutivos de negocios departamentales, los “line of business”, como pueden ser los de Marketing, Ventas, Operaciones, Finanzas, HR, etc., saben que pueden implementar la tecnología para transformar sus propios departamentos y divisiones dentro de las empresas. Y se están involucrando mucho, hasta el punto de que pasan ahora el 51% de su tiempo dedicados o rodeados de tecnología. Así que están muy comprometidos en su propia transformación digital. En el 29% de los casos ni siquiera incluyen al Departamento de TI, de forma que bloquean la participación del grupo de tecnología interno, y van a canales externos, que yo llamo shadow channels o canales en la sombra, y que se están convirtiendo en las personas que ayudan a estos nuevos compradores con el cambio tecnológico departamental. Y lo que encontramos en los últimos 18 meses es simplemente que no es el canal tradicional, esas 600.000 empresas de todo el mundo que tradicionalmente se han venido encargando de las TI, de la ciberseguridad, de la continuidad y de los servicios de redes y servidores y de todos los tipos de servicios tecnológicos, ahora están cambiando hacia otros perfiles de empresas. Y por eso les llamo shadow channels, porque se encargan de esa shadow IT, pero este término es algo que va a desaparecer porque estas nuevas empresas que están haciendo estos servicios son realmente las que están ganando la partida, los que realmente están teniendo éxito en esta expansión del negocio TI. JLM - Veo que la gente del canal de TI, todos han tenido y tienen todavía la oportunidad de aprovechar este crecimiento y este cambio, pero que muchos se lo están perdiendo por varias razones. Muchos por falta de tamaño, estás hablando en tus Informes de que el 96% de ellos están por debajo de los 10 empleados, así que son realmente pequeños. Pero también los márgenes están disminuyendo, has publicado que alrededor del 17% de media, lo que amenaza la rentabilidad de esos negocios ya de por si de pequeña dimensión. Y algo más que has apuntado recientemente, y es que claramente vemos que muchos propietarios están cerca de la jubilación. Hablas de que un 40% va a retirarse en seis años, y el 70% está buscando activamente algún tipo de salida. Por todos estos factores, este gran cambio no los está encontrando en una posición fuerte. JMcB – Así es, están pasando claramente por un cambio demográfico y de dimensión y rentabilidad de modelo de negocio, pero una de las cosas principales que les frena a la hora de aprovechar estas oportunidades es que no están lo suficientemente especializados para ayudar de verdad a estos nuevos compradores de shadow IT, esa línea de ejecutivos de negocios. No tienen las habilidades necesarias en esa parte particular del negocio, como el marketing, o las operaciones, o ventas, o en customer sucess, ellos carecen de profundidad en esas áreas, la mayoría son generalistas y no poseen el nivel necesario de conocimiento vertical de los sectores o departamentos. Es decir, algunos de ellos puede que estén verticalizados en alguna medida, pero hay 27 industrias y hay 297 subindustrias, y estos nuevos compradores quieren que su proveedor de soluciones tecnológicas posea la experiencia de la subindustria concreta en la que está ese comprador de shadow IT departamental o sectorial. Y no es suficiente sólo la experiencia en salud que puedas tener, sino que el cliente trabaja en una clínica de tamaño mediano con 50 médicos, y ese es su nivel que están buscando: ese conocimiento experto sobre compliance en la legislación, en cumplimiento de la regulación que les afecta, y están buscando las capacidades relacionadas con el tamaño, del sector y del segmento en torno a su empresa concreta. Y entonces, finalmente, la pila de tecnología hoy en día tiene alrededor de 40 capas, por lo que para resolver el problema de la persona de marketing en una clínica de tamaño medio es posible que puedas necesitar tener un poco de IA, y algunas habilidades de automatización, y la parte superior de las habilidades que hay en un número de diferentes partes de la pila de tecnología que el canal tradicional simplemente no ha construido dentro de su conjunto usual de habilidades. Así que esas son las cinco razones, esas alrededor de 5 especialidades que el canal tradicional simplemente no ha generado todavía para ser capaz de cumplir con este nuevo comprador al nivel que éste demanda. JLM - Entiendo, empecé en este sector hace un poco más de 30 años y suelo decir que empezamos siendo tecnólogos que hablábamos sobre tecnología con otros tecnólogos. Y no era fácil, pero era bastante lineal, bastante directo. Y ahora, en cambio, muchos somos la misma gente porque en 30 años no hemos tenido tiempo de jubilarnos, así que somos las mismas personas, pero el negocio y el tipo de diálogo y el tipo de personas que tenemos al otro lado de la mesa a menudo son de perfiles totalmente diferentes. Ellos han cambiado o en muchos casos se han añadido a la cadena de decisión, si bien al mismo tiempo seguimos teniendo los mismo contactos de la gente de TI de siempre que juega distintos papeles en los proyectos. Y el resultado es que tenemos que aprender a dirigirnos a nuevas personas con nuevos intereses, que muy a menudo son opuestos a los de otras personas también implicadas en las decisiones, y todo esto junto representa demasiadas cosas para aprender que ahora resultan cada vez más importantes para tener éxito. JMcB – Sí, de hecho, tu sabes que muchos de los fabricantes de tecnología han comenzado a darse cuenta de que esto es así. Miro a Microsoft y les veo como un ejemplo que recibe 7500 nuevos socios cada mes en su programa de partners, y hay un 80% de ellos que representan a estos nuevos tipos de canales no-transaccionales. Socios del canal que no son revendedores y que en realidad es Microsoft quien cierra el trato a través de su marketplace, o directamente, y estos nuevos socios del canal son empresas de servicios adicionales a la tecnología que hacen la integración, la implementación, la seguridad, el cumplimiento de regulaciones, o la continuidad del negocio, y hacen todos estos servicios complementarios, pero estos socios no son transaccionales en su mayoría. Y, luego, la segunda cosa importante es que la mayoría de ellos están más cerca del comprador departamental o de línea de negocio, que del comprador de infraestructura. Así que una empresa como Microsoft tiene 400,000 socios que durante 37 años han estado llamando al CIO, al CTO, al CISO, a los ejecutivos compradores de infraestructura, pero los nuevos socios del canal, los integrantes del shadow channel, encuentran muy sencillo comunicarse con el director de marketing, por ejemplo, y este directivo ahora gasta más en tecnología que el CIO. Y en el área de Dynamics de Microsoft tiene muy claro que necesitan llegar a los ejecutivos de marketing para poder aprovechar estas nuevas masivas oportunidades. JLM – Y esto que explicas está conectando con el número de ISVs (Independent Software Vendors). Tengo aquí los datos que dabas en un Informe acerca de que habían 10.000 ISVs hace 10 años, que esa cifra es alrededor de 10 veces mayor en estos momentos, y estás señalando que en 10 años más puede haber un millón de ISVs trabajando con esos compradores departamentales o verticales, haciendo negocio con esa shadow IT, que además están crecientemente prefiriendo aprovisionarse on line. ¿Dirías que es esta una puerta abierta para el canal tradicional TI? Para trabajar con marketplaces, para asociarse con otros en lo que llamas “partnering with partners”. ¿Podría ser esta la respuesta para estos desafíos que están enfrentando? JMcB – Absolutamente, de hecho la cifra es en realidad de 175.000 ISVs hoy en día, por lo que está creciendo aún más. Pero sí, sigo calculando que en 10 años nos pondremos en el millón, y la razón es que recogí esos cinco vectores, esas hiperespecialidades, y si multiplicas la cantidad de compradores por la cantidad de subindustrias, por las geografías, por los tamaños de sectores, así como por la pila tecnológica, ves que hay 35,000,000 de conversaciones sucediendo en el mercado hoy. Y la razón de que haya un millón de empresas de software, que no son empresas de software que compitan con las empresas del tamaño de Microsoft, Oracle o SAP, sino que estas son empresas que básicamente están haciendo software para flujos de trabajo, que están haciendo piezas muy específicas de software que cubren el último kilómetro para que, por ejemplo, la persona de marketing automatice y mejore partes de su trabajo con un click. Así que estos son los tipos de ISV que están empezando a aprovechar esas 35,000,000 de conversaciones. Porque el comprador promedio, el nuevo comprador, adquiere 7 capas de la pila de una solución tecnológica departamental o vertical, por lo que no sólo es Marketo, o Eloqua, Act-On, o Hubspot los que van a resolver su problema de marketing. Es decir, que en esa clínica de tamaño medio de la que hablábamos terminan comprando otras seis cosas adicionales al software. Es por eso que hoy en día hay 7000 ISVs solo dedicados a marketing, compitiendo por las diferentes capas de la pila. Hay miles de ISVs de atención médica, o de cualquier especialidad, que están compitiendo para ser parte de esa pila, y 5.000 de ellos cada año están consiguiendo dinero de capital de riesgo o financiación de capital privado. Y se están convirtiendo en empresas más grandes que están invirtiendo millones de dólares para llegar a ser muy relevantes dentro de la conversación. Y lo que estos ISVs saben bien, y lo que muchas empresas en el canal TI tradicionales no saben, es que el futuro está en los marketplaces por que el 73% de estos nuevos compradores quieren comprar de una manera más directa, más on line, para comprar todas esas siete cosas de media que adquieren en una solución departamental o vertical en un solo lugar. Y para poder competir en ese nuevo ecosistema, para poder competir en este creciente mercado, estás mejor posicionado si eres un proveedor de software en un marketplace que si eres una empresa de servicios. Si, por ejemplo, estás en el negocio de Salesforce y de sus aplicaciones complementarias, es mucho mejor ser uno de los 6000 ISVs que es capaz de resolver el problema de los clientes, que ser una de las decenas de miles de consultores o empresas de servicios. Pero puedes ser partner de esos ISVs y utilizar, obviamente, el lead del software para mostrar tu capacidad de ofrecer un montón de servicios, porque por cada dólar que se vende de Salesforce hay $4.14 que van a otras empresas y compiten por ese dinero adicional. Eso significa que la mejor posición es ser un ISV y ser capaz de proveer esos servicios añadidos que completan los 7 niveles de la pila tecnológica de una solución departamental especializada, y así es como mejor se puede sobrevivir y prosperar en este nuevo mundo que es básicamente lo que viene en los próximos 10 años. Y si no tienes capacidades de ISV, al menos has de ser capaz de asociarte con ellos y proveer los servicios añadidos teniendo el conocimiento especializado para ser interlocutor de los ejecutivos departamentales que manejan los crecientes presupuestos de shadow IT. JLM – Hablemos un poco sobre uno de los niveles tradicionales en la cadena de valor en el modelo de venta indirecto, que es el de los mayoristas, y que es una figura que también se enfrenta a una gran cantidad de incógnitas y tienen muy pocas certezas. Tú usas la palabra disrupción cuando hablas del papel de los mayoristas y cómo el mismo está cambiando. JMcB – Sí, así es. Hay cuatro cosas que en estos momentos desafían el rol de los mayoristas. La primera es acerca de su cartera principal de productos, en la que las que representan el 80% de sus ingresos están en crecimientos básicamente planos o incluso declinando. Si miro a las partes de su negocio que son Dell, HP, Cisco, IBM, etc., lo que vemos es que la compra de infraestructura tradicional en on premise estará declinando para los próximos 20 años. El reto número dos es aquello de lo que estuvimos hablando al inicio, acerca de que su cliente principal que son los socios del canal TI se están retirando en un 40%, que no están ganando dinero, etc. Esos son realmente los clientes a los que principalmente sirven, y están teniendo problemas y sus propios retos, en los que los mayoristas no están terminando de encontrar la forma de ayudarles. En tercer lugar está la predicción de que 17% de todas las transacciones B2B estarán teniendo lugar en un marketplace dentro de cinco años, y va a haber alrededor de 20 de estos entornos de aprovisionamiento que serán los ganadores: AWS, Google, Microsoft, Salesforce, Marketo, ¿sabes?, y las empresas en cualquier lugar del mundo van a adquirir las siete capas de la pila tecnológica, y eso no ocurre a nivel de mayorista, y aún si consiguen estar presentes va a haber un 17% de las compras que se van a hacer directamente, lo cual corta al mayorista en términos de aportar valor. Porque los partners pueden estar haciéndolo bien y estar recibiendo esos $4.14 de elevado margen en ese ecosistema, pero no hay mucho espacio ahí para que los mayoristas jueguen un papel. Tenemos un mayorista en los EE.UU. que ha comprado uno de esos partners de Salesforce para aprovechar ese ecosistema, pero también obtener el conocimiento porque sabían que están siendo rápidamente excluidos de esa parte económica del juego. Ellos hacen muy bien la logística, y la gestión de la recogida, o la capacidad de crédito, etc., pero nada de todo eso se necesita en el mundo de la nube, y su presencia o relevancia en los ecosistemas y marketplaces es un desafío. Y el reto número cuatro es que tienen un problema de matemáticas, que yo llamo permutaciones. Los mayoristas son realmente muy buenos en 3 o 400 empresas de su cartera principal, canalizando miles de fabricantes y atendiendo a cientos de miles de socios, y en ser su desdoblamiento de recursos, y conseguir que las cosas estén coordinadas en la forma correcta. Pero hoy no hay 3 o 400 empresas centrales pues, como mencioné antes, hay 175.000 empresas de software que van a crecer hasta ser un millón, va a haber también cientos de miles de empresas de hardware y soluciones IOT que no van a almacenar montones de pequeñas piezas de plástico en almacenes de mayoristas. Va a ser un modelo diferente, probablemente de concesionario de la fábrica de China, así que ahora vas a tener millones de piezas de software, y tal vez cientos de miles de empresas de hardware, y tienes millones de clientes como todos estos ejecutivos departamentales tomando todas las decisiones. Y tienes también millones de shadow channel partners inundando el mercado. Fíjate que el 81% de las firmas de servicios contables ahora están ofreciendo servicios de tecnología, el 78% de las agencias de marketing digital están haciendo servicios tecnológicos, todo el mundo está empezando a ofrecer servicios verticales de tecnología porque es el lugar en el que deben de estar para progresar en sus propios sectores de servicios especializados. Entonces, en el mundo de los mayoristas eran muy buenos en combinar, y en negociar, y alinear un montón de cosas, pero hoy en día las matemáticas se han salido de los diagramas y las permutaciones están en niveles de millones, y millones, y millones, y esto va a necesitar capacidad de IA, no la capacidad basada en humanos, para coordinar todo eso y obtener valor. Así no es solo que su cartera principal de productos esté disminuyendo, que su tipo de cliente principal va a cambiar muchísimo, o la relevancia de los marketplaces y la compra directa en el futuro: es la matemática está fuera de proporción y no es algo que ellos sean capaces de gestionar con sus recursos habituales. JLM – Pasando a otro tema, estás hablando a menudo sobre un nuevo perfil de relevancia creciente, que son las micro comunidades y los súper conectores, y que en estos tiempos de consolidación esto es un campo de expansión. Tú recomiendas a los fabricantes que les presten atención, les sigan de cerca y colaboren con ellos … ¿cuál dirías que es su rol? JMcB – Si, efectivamente, la manera de manejar todas estas permutaciones de las que acabo de hablar sabes que no va a ser el típico programa “one to one” del pasado, con niveles bronce, plata y oro y luego un montón de partners en la cola, que no sabes qué hacer con ellos, cómo aproximarte a este nuevo mundo. Este es un mundo al que te has de aproximar con un enfoque de ecosistema, en el que todo gira alrededor del cliente. Y antes mencioné que hay 35 millones de conversaciones por ahí cada día y, siguiendo con el ejemplo de esos partners hiper especializados que giran en torno a una clínica de tamaño mediano, todos ellos formarán parte del ecosistema, del mismo modo que va a estar Marketo en la habitación, que va a haber integradores de sistemas en la habitación, o empresas de servicios en la nube, obviamente van a estar también los ISVs porque los clientes van a comprar esos siete componentes de la pila de una solución, quizá también habrán algunas empresas IOT en la habitación, y podría haber algunas startups en tecnología emergente … como ves, hay mucha gente en la habitación, en ese ecosistema proveyendo a esa clínica de tamaño medio, y podría haber una agencia de marketing digital, etc. Así que tu programa de canal se va a expandir considerablemente, se va a multiplicar por 10 veces en los próximos años, y no va a haber ninguna manera de manejar a estos socios de la manera que en que lo hacías en el pasado. Por lo que un enfoque de ecosistema se convierte en una aproximación de influencer o de comunidad, de forma que si lo que quieres es ganar clientes entra las clínicas de tamaño mediano lo que vas a necesitar es aprender acerca de lo que leen, de a dónde van, y a quién siguen, cuáles son los seminarios web y podcasts y boletines que siguen porque son los que saben decir las cosas que a esos clientes les importan. Y, básicamente, vas a querer influir en esas comunidades en lugar de influir en los partners directamente, porque hay demasiados de ellos. Y cuando entiendes esta aproximación de ecosistema, entonces vas a entrar en esa constelación, y hablar el idioma correcto con el contenido correcto, y vas a ayudar a esa comunidad de partners a ganar dinero basado en tu producto, que será tu multiplicador de ecosistema. Y vas a ayudar a capacitar a las personas, a educarlas, a ayudarles en los procesos de venta, a hacer co-marketing con ellos, y vas a hacer muchas de las cosas principales que haces hoy con los partners, pero lo vas a hacer en una capa más alta de lo que has hecho en el pasado, y ese es un enfoque comunitario basado en estar influyendo en los influencers y usando los superconectores para obtener el respaldo dentro de esos sistemas. BLOG DE JAY MCBAIN (RECOMENDAMOS LEER EL POST RECIENTE ACERCA DE LOS ESCENARIOS POST-COVID19 PARA EL CANAL): https://go.forrester.com/blogs/author/jay_mcbain/

Nos encontramos en la transición del paradigma de la posesión hacia el del uso, en el que cada vez más bienes pasan a ser consumidos bajo modelos “as-a-service” o, como también se conoce, de pago por uso. Es el todo-como-servicio: por ejemplo, no compramos coches sino que recibimos un paquete de servicio completo bajo modalidades de renting. Y vamos encaminados a ir aún más allá: hacia la movilidad-como-servicio, en la que iremos pagando de forma variable según las necesidades de transporte que en cada momento tengamos, en lugar de poseer en propiedad un automóvil concreto durante años. Un bien que está calculado que estará aparcado sin usarse alrededor del 96% del tiempo, un no-uso que también estamos pagando. Una propiedad que debe de servirnos como coche único en muy diversas situaciones de necesidad, desde movernos solos hasta ir cargadísimos de familia y enseres en unas vacaciones, por ciudad o en caminos de montaña, para largos trayectos y para los más breves. Un despropósito que el nuevo paradigma del pago-por-uso viene a solucionar. Ocurre lo mismo desde hace ya años con cada vez más inversiones en activos, tanto empresariales como personales. Desde los sistemas de telecomunicaciones o centralitas telefónicas, hasta las infraestructuras informáticas, pero hay ya también compañías que ofrecen en modo as-a-service desde trenes hasta petroleros. Poseer es algo que progresivamente se va sustituyendo por usar. Y esto es un cambio profundo que conlleva un montón de implicaciones en muchos ámbitos organizativos y estratégicos, incluyendo el ámbito de la relación con el cliente y de la gestión comercial de dicha relación. Permíteme que te cuente una anécdota de mis primeros tiempos en ventas, cuando trabajaba en Xerox. En aquel entonces, no sé ahora, era la compañía que más vendía a nivel mundial … papel. Como lo oyes. Por supuesto, era también el líder en el negocio de las copiadoras, pero no solamente eso sino que el suministro de papel era un segmento de tamaño enorme y muy lucrativo en el que Xerox era la número uno mundial. Y, eso, teniendo en cuenta que no era ni de lejos la más barata sino, al contrario, de las menos económicas. Y, por añadirle salsa al asunto, Xerox no tenía apenas vendedores de papel: eran los técnicos de mantenimiento los que lo vendían. El asunto era muy simple: las empresas realmente necesitaban que sus copiadoras e impresoras funcionasen perfectamente la mayor parte del tiempo y, aunque Xerox vendía excelentes máquinas y tenía un magnífico y muy nutrido equipo de técnicos que acudían con presteza a las llamadas de soporte, la realidad es que los atascos de papel eran la causa más frecuente de parada y de averías de las máquinas. Y los técnicos tenían muy bien aprendido el argumentario comercial, breve y contundente: “el coste que soportas por tener las máquinas paradas es grande, mayor que lo que te ahorras por ponerles papel barato con deficiencias que las atasca y estropea. El papel suministrado por Xerox es especialmente indicado para usar con copiadoras e impresoras, incluso con las de la competencia. La pequeña diferencia de coste vale la pena”. Y los clientes pasaban a ser compradores habituales, sin la intervención de vendedores. No solo eso, sino que los técnicos de soporte y reparaciones eran una fuente frecuente y magnífica de referencias de clientes interesados en comprar máquinas. Simplemente, estaban a menudo en el sitio indicado y en el momento justo: no vendían pero con sus buenos consejos al cliente, que confiaba en ellos, te ponían la pelota justo en el punto de penalti para tener solo que rematar. La Technology Services Industry Association ( https://www.tsia.com/ ) calcula que un técnico hace mensualmente, de media, 70 visitas a clientes. Un vendedor de cuentas medianas o corporativas, según comprobamos repetidamente, hace entre 10 y 25 visitas mensuales. Por tanto, un técnico está delante de nuestros clientes como mínimo 3 veces más a menudo que nuestros vendedores. Y, con el auge progresivo del todo-como-servicio, esa distancia entre unos y otros no va a reducirse y podría, incluso, aumentar. Quizá las interacciones pasen a ser en una parte importante del tipo remoto, pero en cualquiera de los casos todo indica que vamos a ver un crecimiento entre las interacciones entre nuestros clientes y nuestros técnicos, y nada sugiere que lo mismo va a ocurrir con nuestros comerciales si, como algunos indicadores y estudios apuntan, una parte importante de las contrataciones as-a-service se harán a través de internet. Esto nos conduce a una realidad diferente a la actual, y que me recuerda la vieja anécdota de Xerox: muchas de las oportunidades de renovar contratos, vender nuevos, hacer up y cross Selling, y conseguir oportunidades de negocio a través de recomendaciones, se van a producir de forma creciente teniendo presente, en remoto o físicamente, a uno de nuestros técnicos. Lo cual significa que si nuestros técnicos no tienen también como misión, y están entrenados para ello, detectar dichas oportunidades y encaminarlas en sus inicios, serán negocios que posiblemente nos pasen de largo. Si bien si puede resultar un reto el convertir a un técnico en un buen vendedor, no hay absolutamente ninguna barrera de base que nos impida convertirlos en excelentes señaladores y encaminadores de oportunidades. No es necesario, y esto es importante, cambiar el perfil de técnicos que reclutamos, pero sí es imprescindible cambiar su descripción de rol, enriqueciéndola, y proporcionarles la formación y herramientas necesarias para añadir esas capacidades a su bagaje profesional. Es algo en extremo beneficioso para ellos, que elevan su perfil de empleabilidad y sus ingresos, para nuestra empresa que accede a un caudal nuevo y continuado de oportunidades comerciales e, incluso, para nuestros clientes porque un técnico detectará una oportunidad allí donde técnicamente ésta aporte valor al caso específico y necesidades concretas de ese cliente. Tradicionalmente se han programado formaciones en “calidad de servicio”, o conceptos similares, para nuestros equipos técnicos. Y, a veces, se les han dado cursos ligeros de técnicas de venta. Esto es algo totalmente diferente. Va mucho más allá de dar servicio con calidad, algo que es importante y que facilita la fidelización de clientes, pero que no genera oportunidades comerciales de forma directa. Y no se trata de formar a nuestros técnicos igual que a nuestros comerciales, porque la participación de los primeros en el proceso completo de venta será totalmente diferente a la que se supone que nuestros comerciales deben de tener: detecta, conduce al inicio, apoya, pero nuestros técnicos no van a desarrollarla ni a cerrarla. Por tanto, se hace necesaria una nueva modalidad de formación a técnicos orientada en la detección y conducción inicial de oportunidades de negocio, que va a tener una creciente importancia ante un escenario de mutación del paradigma propiedad al de uso, en el que la presencia técnica ante nuestros clientes va a ser preponderante.

Estoy colaborando con una conocida y exitosa multinacional de nuestro sector en mejorar las capacidades profesionales de su equipo comercial y, dentro de ese proceso, les hemos preguntado recientemente en qué aspectos relevantes se sienten más débiles y les gustaría recibir apoyo para subir de nivel. La sorpresa, si bien solo relativamente, ha sido que casi la totalidad de ellos han pedido formación teórica y práctica en lo que tradicionalmente se ha venido denominando como “presentaciones y hablar en público”. No es una petición habitual de los profesionales de ventas, o al menos no lo ha sido hasta ahora. Pero lo traigo hoy aquí porque creo que algo ha cambiado en el centro de nuestras necesidades comerciales para que esto, no solamente no sea algo inusual, sino que se convierta en una de las capacidades centrales de nuestros vendedores. Estoy convencido de que este equipo comercial que ahora ha solicitado ayuda en esto no solo no son una pandilla de gente rara sino que, y su creciente éxito lo demuestra, son profesionales avanzados conscientes de que sus necesidades están evolucionando. ¿Y cuáles son los cambios que están empujando para que algo que no era una competencia central de los vendedores, sino más bien de los directivos y oradores profesionales, pase ahora a ser algo necesario?. Pues lo mismo que está empujando a modificar nuestros procesos de venta y hasta el perfil de nuestros comerciales: la necesidad de pasar de vender especificaciones y precio a vender valor conectado con necesidades de negocio. Que dicho así suena obvio y medio sencillo, pero que raramente me encuentro comerciales de nuestro sector que sean capaces de hacerlo con un nivel mínimo de excelencia, así que es una gran asignatura pendiente para nuestro éxito y todo lo que ayude a construir esta gran capacidad central pasa a ser imprescindible. Así, da igual si estás ante 2 o ante 200 personas, si tienes un powerpoint o un boli y una servilleta ( http://www.danroam.com/the-back-of-the-napkin/ ): el hecho de que defender tu competitividad se haya convertido en un discurso más complejo e individualmente adaptado requiere una serie de capacidades comunicativas que son nuevas para los vendedores y que son independientes del tamaño de tu audiencia o de las herramientas expositivas de que dispongas. Hemos visto en escritos anteriores que la nueva y exitosa forma de vender valor parte necesariamente de un excelente proceso de descubrimiento de las necesidades del cliente, centrado en el entendimiento de su modelo de negocio y sus claves competitivas para, siguiendo ese hilo, “retarle” ( http://www.edicionesurano.es/es-es/catalogo/catalogos/ficha-tecnica.html?id=151000175 ) ofreciéndole una solución verdaderamente valiosa conectada argumentalmente con dichas necesidades (sus “pains & gains”, ver https://www.strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas ). Obviamente, esta segunda parte del proceso requiere de una capacidad expositiva centrada en el binomio necesidades-beneficios, que es diferente de la tradicional forma de presentar características tecnológicas, y que a menudo tiene entre la audiencia a personas que no proceden de los departamentos de TI por lo que el tipo de discurso que les puede impactar es también diferente al que venimos usando en el sector. Y es aquí donde nuevas capacidades de presentación e interlocución representan una ventaja a la hora de obtener la venta que deseamos. Los estudios demuestran que los vendedores que tienen un éxito por encima de la media de forma sostenida en el tiempo son profesionales que suman grandes habilidades en tres aspectos de venta consultiva de valor: 1. Entendimiento activo bidireccional de necesidades del modelo de negocio y vectores competitivos del cliente 2. Capacidad de retar al cliente a salir de la zona de confort del status quo para salir a buscar una nueva situación en la que gane ventajas diferenciales frente a su competencia 3. Habilidad para argumentar de forma convincente e implicadora lo que la propuesta de valor del vendedor puede aportar al cliente para conseguir acceder a dicha nueva situación llena de ventajas Carecer de estas capacidades profesionales implica en la mayoría de los casos verse compelido a entrar en un callejón sin salida en el que demasiado a menudo la discusión predominante es acerca de precio. Por eso es tan importante que nuestros vendedores tengan habilidades sobresalientes, hoy poco habituales, para comunicar de una nueva forma que no esté constreñida a una enumeración de funcionalidades o especificaciones técnicas seguidas de un coste. Dichas nuevas capacidades comerciales incluyen técnicas, trucos y metodologías muy en boga en otros círculos profesionales (directivos, formadores, conferenciantes, comunicadores, coaches), con una demostrada eficacia para comunicar conceptos poderosos y complejos en entornos muy competitivos de negocios B2B de alto valor añadido: cobran relevancia y eficacia conceptos como, por ejemplo, “story telling”, “whiteboarding”, adaptación de multi-mensajes a multi-interlocutores, pirámide de Maslow de los roles profesionales, argumentación de valor, venta implicativa, lenguaje corporal, lectura de reuniones y gestión de sus dinámicas ocultas, presentaciones zen, escucha empática, o gestión “judoka” de las objeciones desde el beneficio. No es, pues, de extrañar que la otra petición que me hacía éste equipo comercial de alto rendimiento es la de trabajar la mejora de sus habilidades de lo que llamaban “inteligencia emocional”, descrita por ellos como la capacidad de entender mejor los objetivos, ambiciones, intereses, temores y motivaciones explícitas y, sobretodo, implícitas de los múltiples actores que intervienen con diversos roles, a veces cambiantes, en sus procesos de venta estándares. Esta habilidad profesional, ingrediente esencial de la nueva sicología de la venta, es la pareja ideal de los 3 aspectos que un poco más arriba detallaba, y de la capacidad de hacer presentaciones de valor totalmente ganadoras. Todo ello, en conjunto, define un nuevo perfil de vendedor mucho más preparado para generar éxito de forma sostenida en el entorno competitivo que nuestro sector TI está crecientemente enfrentando. Debo decir que se trata de un perfil que hoy es infrecuente entre nuestros equipos comerciales pero que, y aquí viene la buena noticia, puede ser aprendido y entrenado.

Me he encontrado con frecuencia compañías del canal que, proviniendo su modelo de negocio predominantemente de la venta de infraestructura de data center y de red, expanden su oferta hacia el software empresarial (ERP, BI y CRM, especialmente los dos primeros). Las razones pueden ser múltiples, pero en general me encuentro dos grandes motivaciones: querer expandir la oferta de la empresa para ganar nuevos negocios adicionales, y “huir” de segmentos de negocio crecientemente competidos hacia otros de mayor valor añadido en los que, además, exista más posibilidad de sumar servicios a los proyectos. En general, se trata de una mezcla de motivaciones defensivas y constructivas. No es un camino fácil el que emprenden, y me encuentro una y otra vez con un patrón que se repite en las dificultades que enfrentan en esta transición, un marco común que suma cuatro grandes dificultades a las que enfrentarse, las cuales se potencian unas a otras por lo que cualquier solución debe de ser de conjunto, completa. Estas barreras serían: • El tipo de venta , su proceso, los elementos implicados en ello, las cualidades y recursos necesarios para llevarlo a buen puerto, son totalmente diferentes en la venta de infraestructura y la de soluciones de competitividad empresarial. De hecho, los vendedores de uno y otro campo son raramente compatibles, pues los primeros carecen, y les es muy difícil aprender, de los conocimientos y mentalidad necesarios para entender los elementos de modelo de competitividad de negocio necesarios para el segundo • Además, los contactos implicados , tanto los iniciadores como los influenciadores, y a menudo también los decisores, suelen ser diferentes o, al menos, haber perfiles nuevos con mucha incidencia en la toma de decisión de soluciones de software empresarial que no están entre los contactos de la venta de infraestructura ... y los vendedores no saben cómo llegar a ellos y ganar relación en esos ámbitos clave • Es bastante habitual que la imagen, el posicionamiento de la empresa en el mercado, sea muy de un tipo de negocio y no lo sea en absoluto del otro, y no es fácil construir una imagen entre los clientes de empresa capaz de vender tanto infraestructura de data center como un ERP, así que ese posicionamiento bastante unidimensional suele ser una barrera invisible, pero no por ello menos sólida • A veces, especialmente cuando la empresa ha decidido enfrentarse a los primeros tres retos mediante la creación de una división especializada, hay choques culturales internos en los que afloran problemas de calado como a quién se le pagan las comisiones (a quien vende o a quien hace años que es el vendedor de la cuenta), competencia y celos por el reparto de recursos entre el negocio que hoy genera los ingresos o el que es una apuesta de futuro que requiere de inversión y que algunos perciben como una especie de competidor interno No todas las empresas consiguen superar estos retos comunes, además de algunos propios de cada caso, y he de decir que no es obvio cuáles son las medidas que se han de tomar para ello. El primer paso es, como era de esperar, tomar conciencia de la naturaleza del problema, pues en muchos casos se perciben las dificultades pero no se tiene un diagnóstico certero (muchas veces ni siquiera aproximado) de dónde están las barreras que les están complicando la obtención del éxito. Mi experiencia es que los más difíciles de solventar son los dos primeros, los que implican a la capacidad y voluntad de cambio de las personas, y que el tercero que implica enriquecer el posicionamiento de la compañía no es insalvable pero que en general el canal es un tipo de retos que maneja con bastante torpeza. El cuarto, derivado de una de las formas de enfrentar los tres primeros, he de decir que no se plantea igual si estamos tratando de evolucionar el modelo actual de negocio o bien de complementarlo. Si se trata de lo primero, es normal que la fuerza de ventas y de apoyo técnico que proviene del negocio tradicional vea que la nueva división es como un barco al futuro que zarpa del puerto dejándolos atrás. Si se trata de mantener el negocio tradicional y entrar en nuevos segmentos adicionales, es mucho más fácil encontrar marcos de colaboración entre departamentos en los que todos se sientan tenidos en cuenta. En mi experiencia, es difícil abordar una situación en la que los problemas ya han aflorado y hay necesidad de solucionarlos a menudo “jugando a la contra” y con cierta urgencia, por lo que siempre resulta recomendable hacer un diagnóstico previo antes de emprender nuevas áreas de negocio que, como estas, comportan retos de mucho calado, de forma que se pueda hacer un desarrollo del negocio exento de trabas y enriquecedor en todo lo posible.

Cuando comencé en esto del sector TI, el marco dominante estaba poblado de tecnólogos que hablábamos de tecnología con otros tecnólogos. Luego, los mismos tecnólogos inventamos la “digitalización” y metimos la pata hasta el corvejón, dos palabras que terminan igual, mostrando que eso de digitalizar estaba destinado a darnos problemas. ¡Con lo fácil que era nuestra vida antes de eso! Vale, es cierto que el negocio potencial se ha multiplicado por ene veces, pero la complejidad de hacer ese negocio también se ha elevado a la enésima potencia ... o incluso más. Y entre las complicaciones que conlleva este invento de digitalizar todo lo que se menea y parte de lo que permanece inmóvil, una de las más relevantes es que ahora somos los mismos tecnólogos que seguimos hablando de tecnología con otros tecnólogos y, además, tenemos que hablar de gestión del talento con los de RRHH, de calidad de producción con los de fábrica, de adaptación a cambios en el plan general contable con eso, con los contables, de gestión de flujos de caja con financieros, de trazabilidad con los de logística, de gestión de las relaciones multicanal con los de ventas, y ya después de un par de cervezas tenemos que hablar de inbound con los de marketing. Claro está, el índice de suicidios entre los vendedores de nuestro sector se ha disparado irremisiblemente, porque hay que tener un espíritu blindado de asturiano con padre espartano y madre vikinga para aguantar todo eso. El cerebro humano está compuesto, de media, por 100 billones de neuronas, menos el de los vendedores de TI, que hemos perdido al menos un par de billones (probablemente yo alguna más) con esto de la gestión del multi-contacto en nuestros proyectos. Y es que antes intervenían en un proceso estándar de compra más de una persona, pero usualmente del mismo departamento: el de Tecnología. Como mucho, nos metían, siempre al final del asunto, a uno de compras para que lo toreáramos como pudiéramos. Nos dejábamos alguna pluma en la escaramuza y listo, cerrábamos la venta. Pero ahora tenemos una situación absolutamente distinta, múltiple, cambiante y, además, con montones de claves ocultas. Para empezar, un tercio de las inversiones en tecnología son lo que se conoce como “shadow IT”, es decir, que los de TI ni intervienen ni se enteran de que se hacen dichas inversiones, efectuadas en otros departamentos con sus propios presupuestos, proveedores y claves decisorias. De los dos tercios restantes, muchos de ellos son gestionados y decididos por los de tecnología pero con personas de otros departamentos influyendo en diversos momentos del proceso de compra, y en otros muchos proyectos son éstas personas las que deciden y nuestros queridos tecnólogos actúan meramente de asesores. ¿Cual es el resultado de todo esto? Que los vendedores de TI tenemos que ser capaces de mapear todos los contactos que intervienen en una operación, qué grado de influencia ejercen y cual es su rol en la misma, cuáles son sus motivaciones y objetivos y cómo son de compatibles con los de los demás intervinientes, y en qué lenguaje hay que hablarle a cada uno. Ahora, además de saber de tecnología tenemos que ser expertos en psicología y políglotas consumados. Voy a darte una pequeña guía que quizá te ayude a navegar con acierto en tan procelosos mares, te quiero hablar de la Pirámide de Maslow ( https://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow ), algo que seguramente ya conoces, pero que cobra un nuevo sentido dentro del marco de estos nuevos retos de multi-interlocución que tenemos. Maslow, un psicólogo estadounidense, enunció en los años 40 una teoría que jerarquizaba las necesidades y motivaciones humanas y que se representa en forma de pirámide con 5 niveles: de abajo hacia arriba, fisiología, seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización, proponiendo que los seres humanos por regla general prestamos atención preferente a las necesidades superiores cuando las inferiores las tenemos bien cubiertas. Es decir, que mientras no nos sentimos alimentados, vestidos o seguros no dedicamos energía a sentirnos parte de nuestro entorno o a darle un propósito superior a nuestra vida. Padre de la Psicología Humanista, abrió también camino a la aplicación de sus teorías en el ámbito laboral, camino que muchos han seguido posteriormente con aplicaciones interesantes ( https://www.randstad.es/tendencias360/la-piramide-de-maslow-en-el-ambito-laboral/ ). Estos modelos de entendimiento de las motivaciones humanas, que aquí estamos simplificando por necesidades de brevedad, se pueden complementar con los avances en las neurociencias que nos permiten conocer la relación entre nuestros comportamientos y el plano físico de nuestro sistema cognitivo. En especial, es interesante el modelo de los 3 cerebros ( https://psicologiaymente.com/neurociencias/modelo-3-cerebros-reptiliano-limbico-neocortex ), con todas sus matizaciones relacionadas con las múltiples interacciones multi-zonales ( https://www.lifeder.com/funciones-partes-del-cerebro-humano/ ), que nos muestra que en la formación de las reacciones, pensamientos y memoria pueden haber partes de nuestro cerebro que tengan pre-eminencia y puedan condicionar algunos de nuestros comportamientos. Para ponerlo en claro con un ejemplo, si un interlocutor que tiene incidencia en la decisión que se tome está temiendo por su puesto de trabajo es difícil que apoye una solución tecnológica muy innovadora porque la verá como potencialmente arriesgada, y en su pirámide de motivaciones estarán en alerta roja las capas fundamentales de fisiología y seguridad. Así que si, por ejemplo, sabemos que la compañía en la que estamos intentando vender acaba de ser absorbida por otra, en cuyo caso es frecuente que haya duplicidades de puestos y es posible que algunos de nuestros interlocutores estén temiendo ser engullidos por ese proceso, debemos resaltar que nuestra solución está muy probada en el mercado y emplear claramente la palabra “segura”, y averiguar qué tecnología similar está usando la empresa adquirente porque hay muchos números para que la decisión final vaya por ahí o, al menos, sea plenamente compatible. En cambio, si una persona que tiene influencia en la compra tiene aspiraciones de crecer en la compañía y, quizá, incluso internacionalmente, puede ver una solución innovadora pero segura como una ocasión de colgarse una medalla que explicar internamente como un caso de éxito escalable a otras subsidiarias o departamentos, y probablemente piense que nadie brilló por hacer lo mismo que todos los demás venían haciendo. Así, en los procesos de venta de soluciones tecnológicas en los que intervengan varias personas, incluso de departamentos diferentes y con jerarquías paralelas, resulta clave dibujar un mapa que nos muestre quiénes son los implicados, qué rol tienen, qué influencia tienen en el proceso de compra y en qué momento de la misma, y qué motivaciones individuales, además de las departamentales, puede tener cada uno. Con ello, en cada fase de la venta seremos capaces de dirigir los mensajes a cada persona implicada en ese momento, y hacerlo en la forma adecuada a las motivaciones de cada una. Venderemos sin sumamos apoyos, los máximos y más convencidos posible, a nuestra propuesta, aunque las razones por las que cada persona nos respalde sean diferentes y hasta divergentes. Al contrario, no trazar dicho mapa nos pone en el riesgo cierto de que en cualquiera de las fases de la venta estén interviniendo contra nuestros intereses de forma influyente o decisiva personas que no tenemos en el radar, o las tenemos mal radiografiadas en cuanto a su rol y motivaciones. Un mapa que debe de estar reflejado en nuestro CRM, como campos de la ficha del cliente y de la operación.